За более чем 10 лет в бизнесе я пришел к простому выводу: клиентский сервис начинается задолго до первого разговора сотрудника с клиентом.
Я развиваю Многофункциональный Визовый Центр с 2014 года. За это время рынок визовых услуг сильно изменился: менялись правила, требования консульств, ожидания клиентов и процессы работы. Но одно осталось неизменным — клиент приходит не просто за визой. Он приходит за решением своей задачи и хочет понимать, что на этом пути ему помогут.
Я понял, что невозможно построить устойчивый сервис только за счет регламентов, скриптов и контроля. Клиент всегда взаимодействует с конкретным человеком и именно по этому общению оценивает всю компанию.
Поэтому хороший клиентский сервис начинается внутри компании — с людей, их отношения к работе и среды, которую создает руководитель.
Автор статьи — Василий Ляпало.
Является генеральным директором и основателем Многофункционального Визового Центра (МФВЦ).
С 2014 года компания занимается профессиональным сопровождением клиентов при оформлении виз в различные страны мира. За это время МФВЦ вырос из небольшой команды специалистов в компанию с несколькими офисами и развитой внутренней структурой.
ВКонтакте: https://vk.ru/visacentre_rus
Сайт: https://mfvc.ru/
Дзен: https://dzen.ru/mfvc
Сотрудник должен видеть за задачей человека
В сервисном бизнесе легко уйти в формальный подход. Есть заявка, документы, процедура — значит, нужно просто пройти все этапы. Но за каждой заявкой стоит человек со своей историей и обстоятельствами.
Однажды к нам обратилась женщина, которая хотела оформить визу ребенку. Возникла сложная ситуация: бывший муж не давал согласие на выезд ребенка. Без этого документа оформить визу было практически невозможно.
Наш сотрудник мог просто объяснить ситуацию и сказать, что решить вопрос нельзя. Формально он был бы прав. Но менеджер увидел, насколько это важно для женщины, и решил помочь больше, чем требовала стандартная процедура. Он связался с бывшим мужем клиентки и поговорил с ним. В итоге мужчина дал согласие, и визу удалось оформить.
Для меня это пример настоящего сервиса. Менеджер не просто выполнил инструкцию, а помог человеку решить проблему. При этом я не считаю, что сотрудники должны постоянно выходить за рамки своих обязанностей. Главное — понимать, что за каждой задачей в CRM стоит человек, для которого этот вопрос может быть очень важным.
Регламенты нужны, но они не должны заменять здравый смысл
Без процессов и стандартов невозможно построить стабильный сервис. Когда компания растет, нельзя рассчитывать только на личные качества каждого сотрудника. Но если сделать регламент единственным ориентиром, человек начинает думать не о помощи клиенту, а о том, как правильно закрыть задачу.
Поэтому важно разделять две вещи: стандарт результата и свободу в способе его достижения.
Компания должна понимать, каким должен быть клиентский опыт. Но сотруднику нужно оставлять возможность проявлять инициативу и принимать решения в нестандартных ситуациях. Именно здесь появляется настоящий сервис.
Ошибки помогают менять компанию
В любом бизнесе будут ошибки. Вопрос не в том, можно ли их полностью исключить, а в том, что происходит после них. Если всегда искать виноватого, сотрудники начинают скрывать проблемы вместо того, чтобы помогать их решать.
Мне важнее понять причины: было ли непонятно правило, не хватило обучения или сам процесс оказался сложным. Если одна и та же проблема повторяется, это уже не только ошибка конкретного человека. Это сигнал, что нужно менять систему.
Хорошая внутренняя культура — это не отсутствие ошибок. Это умение замечать их, разбирать причины и делать выводы.
Отношение компании к сотрудникам отражается на клиентах
Нельзя требовать от человека постоянной ответственности и вовлеченности, если внутри компании он не получает обратной связи, не понимает своих целей и не чувствует поддержки.
Для меня работает простой принцип: отношение компании к сотруднику отражается в отношении сотрудника к клиенту. Это не значит, что достаточно создать комфортную атмосферу. У команды должны быть требования, ответственность и стандарты качества. Но вместе с этим нужны обучение, поддержка руководителя и понимание смысла своей работы. Когда сотрудник понимает, зачем он делает свою работу, ему проще помогать клиенту.
Сервис — ответственность всей компании
Клиентский сервис нельзя передать только отделу контроля качества. Можно собирать отзывы, анализировать оценки и проверять работу менеджеров. Но за репутацию компании отвечает каждый, кто взаимодействует с клиентом.
Руководитель — своим отношением к команде. Менеджер — общением с клиентом. Руководитель подразделения — тем, как разбирает проблемы. Маркетолог — тем, какие ожидания создает у людей. Сервис — это результат работы всей компании.
Что важно руководителям
Если компания хочет улучшить клиентский сервис, начинать стоит не с нового скрипта или очередного регламента.
Нужно задать себе несколько вопросов:
- Понимают ли сотрудники, какой результат мы хотим дать клиенту?
- Могут ли они сообщить о проблеме, не боясь наказания?
- Есть ли у них возможность проявлять инициативу?
- Используем ли мы отзывы клиентов для изменений?
- И главный вопрос: показывает ли руководитель личным примером то поведение, которого требует от команды?
Репутация создается внутри
За годы работы я понял: репутация — это не только маркетинг, реклама и публикации. Это сумма ежедневных взаимодействий.
Клиент может забыть красивый сайт или рекламный слоган. Но он запомнит, помог ли ему сотрудник в сложной ситуации, ответили ли ему вовремя и почувствовал ли он, что его вопрос действительно важен. Поэтому работа над сервисом начинается не с вопроса «Что еще мы можем сделать для клиента?». Она начинается с другого: «Как построить компанию, в которой сотрудники сами хотят хорошо работать с клиентами?»
Если ответ найден, сервис перестает быть отдельной задачей и становится частью культуры. А культура постепенно превращается в доверие и репутацию компании.
Фотография предоставлены автором статьи
