Переговоры: искусство договоренностей, а не битвы. Эксклюзивное интервью с Игорем Рызовым

Переговоры — это не поле боя, а пространство для сотрудничества.

В эксклюзивном интервью для журнала HLB Игорь развеивает мифы о переговорах, объясняет, почему компромисс — это не про уступки, и рассказывает, как выходить из самых сложных ситуаций, когда ставки запредельно высоки.

— Многие считают переговоры полем битвы. Вы согласны? И если нет, то какая метафора ближе к вашей философии?

— Многие воспринимают переговоры как противостояние, но это в корне неверно. С кем вы собираетесь «биться»? Переговоры — это процесс взаимодействия, где ключевая цель не в том, чтобы «переговорить» оппонента, а в том, чтобы найти взаимовыгодное решение.

Даже в ситуациях с высокими ставками — будь то заключение мирных соглашений или сложные коммерческие сделки — важно видеть в собеседнике партнера, а не противника. Как только мы называем менеджеров «бойцами» или «борцами», мы невольно настраиваемся на конфронтацию.

Главная задача переговоров — не победа, а соглашение. Перед вами — уважаемый оппонент со своими целями и интересами, и ваша миссия — прийти к взаимопониманию. Если же ваша цель — «побиться», то это уже не переговоры, а дебаты, где важно лишь продемонстрировать превосходство.

Моя философия проста: важно не казаться победителем, а действительно достигать договорённостей. Ведь только так можно строить долгосрочные и продуктивные отношения.

— Игорь, в вашей практике, наверняка, были кейсы, когда ставки в переговорах были запредельно высоки. Какой из них научил вас самому главному уроку? Можете рассказать об этом, не раскрывая конфиденциальную информацию?

— Бывают ситуации, когда ставки в переговорах крайне высоки, а выход кажется почти невозможным. Один из таких случаев — наша попытка досрочно расторгнуть коммерческую аренду в Дубае. Договор был заключен с крупным государственным холдингом, а условия выхода — жесткие: многолетние штрафы и отсутствие юридических лазеек.

Этот опыт подтвердил три важных правила, которые теперь я применяю в любых сложных переговорах.

1. Никогда не вступайте в переговоры без юридической экспертизы

Прежде чем начать диалог, мы провели всесторонний анализ договора: привлекли юристов, изучили прецеденты и даже использовали AI для прогнозирования возможных исходов. Только после этого мы сформировали стратегию. Без четкого понимания правового поля любые переговоры — это игра вслепую.

2. Фиксируйте всё письменно.

В сложных переговорах слова ничего не стоят. Каждый шаг, каждое обещание или угроза должны быть зафиксированы в переписке. Мы отправляли официальные письма, ставили в копию третьих лиц и напоминали о каждом отправленном сообщении. Документация — ваш главный козырь, если дело дойдет до конфликта.

3. Всегда имейте «План Б»

Пока у вас нет запасного варианта, вы уязвимы. «План Б» — это худший сценарий, который вы должны принять и подготовить. В нашем случае это был суд — дорого, долго, но не катастрофа. Мы зарезервировали средства на этот вариант и психологически были к нему готовы. Как только вы перестаете бояться худшего, переговоры перестают быть игрой на выживание.

В итоге нам удалось достичь соглашения без суда, но ключевым фактором была именно подготовка. Переговоры — это не лотерея, а расчет. Чем лучше вы проработаете риски, тем увереннее будете вести диалог.

Главный вывод который мы получаем в итоге: в сложных переговорах побеждает не тот, кто громче требует, а тот, кто тщательнее готовится.

— Вы часто говорите о том, что в переговорах нужно быть готовым к любому сценарию. Но как быть готовым к иррациональности оппонента, к его непредсказуемым эмоциям и поступкам, которые не поддаются логике? Существует ли стратегия для хаоса?

— Часто можно услышать совет: «Будь готов к любому развитию событий». Но в переговорах такой подход не работает. Нельзя предугадать все возможные сценарии — да это и не нужно. Вместо этого важно быть готовым именно к самому процессу переговоров.

Важно понимать свою конечную цель, свои отправные точки, что ты хочешь на самом деле получить, какие есть альтернативы достижению соглашения. Так же важно построить многогранник интересов, то есть комплексного интереса, понимать интересы другой стороны, понимать свой дедлайн. Ещё важно не упустить из виду и эмоциональный накал, вы должны учитывать, что другая сторона может вообще не соглашаться с вами. И когда вы это осознаете — вы готовы к переговорам.

Не нужно заранее продумывать сценарий переговоров, так как невозможно подготовиться ко всем вариантам сценариев, но нужно быть готовым к переговорам.

— В своей книге «Кремлевская школа переговоров» вы раскрываете техники манипуляций. Не кажется ли вам, что, обучая людей этим приемам, вы делаете мир бизнеса еще более циничным и безжалостным? Где грань между эффективностью и моралью?

— Очень интересный вопрос. Да, я обучаю реагировать на манипуляции, но давайте разберемся, что такое манипуляция.

Манипуляция — это приемы влияния, которые используются во вред человеку. Так что же плохого, если я показываю эти приемы и показываю, как им сопротивляться? Было бы куда хуже, если бы я говорил, что нет, манипуляция — это плохо, и я не буду показывать, как с ними бороться. Нет, друзья, дело в том, что вообще мир бизнеса и так циничен.

Когда мы рассказываем о того, как мы любим конкурентов, мы на самом деле лжем. И лжем себе в первую очередь. Мы хотим быть качественнее, мы хотим быть лучше, мы хотим, чтобы клиенты к нам приходили. И для этого надо использовать законы влияния, но в пользу себе. Законы влияния — это как любое другое оружие, которое можно использовать как в пользу, так и во вред. А уже как использовать — это уже вопрос этики каждого человека. Задача моей книги — показать, как применяются манипуляции и как им противостоять.

— Существует ли универсальный алгоритм действий для переговорщика в ситуации, когда оппонент абсолютно не идет на контакт и, кажется, настроен только на конфронтацию? Какие шаги вы предпринимаете, чтобы растопить лед и найти точки соприкосновения?

— В переговорах не существует универсальных приемов, которые сработают абсолютно со всеми и в любой ситуации. Если кто-то утверждает обратное — либо он не разбирается в теме, либо сознательно вводит вас в заблуждение. Однако есть проверенные методы, которые помогают в сложных ситуациях, особенно когда переговоры заходят в тупик.

Первое — это перестать давить на человека. То есть, если человек замыкается, не хочет отвечать, одна из причин — это то, что вы передавили этого человека. Очень хороший прием, чтобы выйти из тупиковой ситуации, это зафиксировать то, что вы обсуждаете, и сказать: «давайте немножко подумаем и завтра, послезавтра или через неделю созвонимся и решим. Вы выдохните и ваш оппонент придет в себя и успокоится.

Второе — перевести переговоры на более личный уровень и поговорить о каких-то интересах, которые не касаются темы переговоров.

Однажды во время сложных переговоров мой оппонент занял категоричную позицию и отказывался идти на диалог. Уловив момент, я перевел разговор на его увлечение марафонами. Оказалось, он не знал, что я тоже занимаюсь триатлоном. Мы заговорили о гонках, ультрадистанциях (вроде «Сайбермена» — 10 км плавания, 421 км на велосипеде и 84 км бега), и атмосфера сразу смягчилась. Лед растаял, и после этого вернуться к деловой части стало гораздо проще.

— Многие считают, что успешные переговоры – это всегда компромисс. Согласны ли вы с этим утверждением? Существуют ли ситуации, когда компромисс неприемлем, и нужно идти до конца, несмотря на последствия?

— Согласен, безусловно, но дело в том, что часто под словом «компромисс» понимается неправильный термин. Компромисс — это явление, когда я получаю то, что хотел в зоне моих интересов, а мой оппонент уходит удовлетворенным. Это не серия уступок, это не когда я уступаю для того, чтобы все были довольны.

Заметьте разницу, я уступил, чтобы мой оппонент был доволен, и я достигаю своих интересов, где мой оппонент уходит удовлетворенным — это разные вещи. Всегда переговорный процесс связан с определенными компромиссами. Да, конечно, можно продавить, и нам иногда кажется, что мы продавили человека, и он нам уступил, но здесь мы тоже идем на какой-то компромисс, то есть нам приходится жертвовать тем, что есть вероятность, что продавленный наш оппонент не будет качественно выполнять все условия, и это тоже компромисс, хотя нам кажется, что мы достигли своего, безоговорочно.

— В современном мире все больше внимания уделяется soft skills, эмоциональному интеллекту. Насколько важны эти качества в переговорном процессе? Могут ли они заменить жесткие техники манипуляции?

— Soft skills — это действительно очень важная тема, но есть один большой навык, который недооценен. Это искусство ведения переговоров или то, чем я сейчас занимаюсь — коммуникативный интеллект. Его часть — это эмоциональный интеллект.
Хороший вопрос: к какой категории отнести искусство переговоров — к hard skills или soft skills? Мой ответ может вас удивить: я считаю его твёрдым навыком, причём одним из самых важных и недооценённых, который на самом деле приносит больше всего доходов.

Джон Рокфеллер говорил: «Умение общаться с людьми — это товар, за который я заплачу любую цену». И он был прав. Вы можете быть классным врачом, отличным специалистом, вы можете сколь угодно учиться на курсах по менеджменту и закончить MBA с отличием, вы будете знать как делегировать и методы мотивации. Но если вы не умеете договариваться с людьми и не умеете доносить свои мысли до других людей, то грош вам цена.

— Вы работаете с компаниями из разных сфер бизнеса. Замечаете ли вы какие-то общие ошибки, которые совершают люди на переговорах, независимо от их опыта и статуса? Какие три самые распространенные ошибки вы бы выделили?

— Безусловные ошибки всегда типовые.

Первая ошибка, самая фатальная, это отсутствие подготовки к переговорам. Если я сейчас задам вопрос нашим читателям «Готовитесь ли вы к переговорам?», большинство скажет «Да, конечно». Но когда я спрошу «Как?», большинство скажет «Ну, я смотрю, какие у меня есть аргументы». Это не подготовка к переговорам. Подготовка аргументации — это вовсе не подготовка к переговорам.

Второе — это жизнь в стереотипах. Дело в том, что очень многие люди считают, что переговоры — это про борьбу, это доказать, продавить, прожать, прогнуть, доказать свою правду. Здесь нужно задуматься, ты хочешь быть правым или счастливым. Переговоры для тебя это про побеждать или про договариваться.

И третья ошибка — это неумение брать паузу. Дело в том, что многие люди считают, что если я взял паузу в переговорах, я показываю свою слабость. Нет, слабость — это принять решение без паузы, которая нарушает ваш интерес.

— Вы часто подчеркиваете важность подготовки к переговорам. Но что делать, если обстоятельства меняются кардинально уже в процессе? Как быстро перестроиться и адаптировать свою стратегию, не потеряв контроль над ситуацией?

— Да, я подчеркиваю, подчеркивал и буду подчеркивать необходимость подготовки к переговорам. Самое интересное, что если вы готовы к переговорам, вы готовы к любому резкому повороту. У вас есть начальная точка и конечная точка, а как пойдет ваш процесс и как вы будете строить переговоры, это уже дело техники, которая, поверьте, очень адаптивна. Главное — понимать цель. Если у тебя есть цель, ты непременно к ней придешь, и неважно, по какому пути ты будешь двигаться.

— Какой самый неожиданный урок вы извлекли из своей практики переговорщика? Какой случай заставил вас пересмотреть свои взгляды на принципы успешных переговоров?

— Я не скажу, что это был кардинально пересмотр всех моих ценностей переговоров, потому что все-таки они накапливаются и они все время пересматриваются, но подход к переговорам я пересмотрел кардинально. И возвращаясь к нашему первому вопросу, это когда я четко понял, что в переговорах не надо выигрывать, а в переговорах надо заключать то соглашение, которое будет тебе выгодно. И на самом деле переговоры это процесс, который невозможно завершить, а нужно каждый раз смотреть, в какой точке переговорного процесса ты находишься и что делать дальше.

Переговоры, которые качественно повлияли на меня случились в то время, когда я возглавлял дистрибуторскую компанию, и мы вели переговоры о поставке продукции в одну крупную компанию в Екатеринбурге. Пробивали ее полтора года, вели переговоры и наконец-таки заключили контракт, отпраздновали. Мы были счастливы, поставили им продукцию, но упустили одну важную деталь, что эта компания находилась на грани банкротства.

И когда мы поставили продукцию, мы потеряли около трех миллионов рублей. Вот этот урок я уяснил очень четко — нужно понимать, что ты хочешь на самом деле, контракт с этой компанией заключить или все-таки зарабатывать. Это основной урок, который я получил. Ну и главное помнить, мы живем так, как умеем вести переговоры.

Как связаться с Игорем?

Телеграм, ВКонтакте, YouTube

Подпишитесь на канал Журнала HLB в Telegram — ваш билет в мир успеха, эксклюзива и силы!

 Что ждёт вас после подписки?

• Эксклюзивные интервью с ТОП-экспертами мирового бизнеса — узнавайте секреты успеха из первых уст!
• Мощные экспертные статьи с рабочими инструментами — прокачивайте личность и бизнес как профессионал.
• Анонсы самых статусных мероприятий — будьте в эпицентре бизнес- и культурной жизни.
• Только важные новости — держите руку на пульсе событий, которые меняют правила игры.

High Life and Business — журнал для тех, кто привык быть на вершине.

Переходите по ссылке и подписывайтесь прямо сейчас! Не упускайте шанс быть первым — ведь лидеры всегда на шаг впереди.