За годы работы я постоянно вижу одну и ту же картину, когда руководитель вмешивается во все процессы, тянет всё на себе, не даёт команде принимать решения, и искренне убеждён, что это и есть ответственность.
Но, на самом деле за этим всегда стоит тревога. Она формируется ещё в детстве, когда ребёнок вынужден отвечать за эмоции взрослых, брать на себя чужие функции. Он вырастает с той же установкой, а в бизнесе эта тревога только усиливается: «Боюсь потерять бизнес. Боюсь потерять сотрудников. Кто, если не я». Вот это и есть портрет токсичного лидера, хотя он не злой, а просто очень тревожный.
Итог такого лидерства, как минимум выгорание самого руководителя. Как максимум — разрушение бизнес-процессов.
Авттор статьи — Софьянова Ольга Владимировна
- Кризисный психолог, спортивный психолог, онкопсихолог, специалист по психосоматике.
- Преподаватель, супервизор.
- Член международной ассоциации экспертов WEA
Гиперконтроль и спасательство — два лица одного страха
Гиперконтроль и спасательство это, по сути, один и тот же паттерн с разным лицом.
Гиперконтроль это реакция нервной системы, которая когда-то выработала простой способ справляться с напряжением: держи всё под контролем, и будет безопасно. «Если я отпущу — всё рухнет». Это не рациональная позиция, а страх.
Спасательство работает по той же схеме, но добавляет ещё один слой: потребность быть значимым, ценным, незаменимым. Руководитель берёт на себя функции других, думая, что они не справятся. А за этим тоже стоит страх: если я не буду незаменимым, меня здесь не будет.
Что происходит с командой? Сначала люди сопротивляются, потом сдаются. Проще подождать, пока руководитель решит сам. Постепенно команда перестаёт проявляться и быть инициативной. И когда бизнес сталкивается с реальным кризисом, то отвечать приходится одному. Но кризис в компании это не история одного человека, а командная история, в которой всем вместе нужно принимать решения.
Руководитель-спасатель этого командного духа не чувствует. Он строит бизнес в одно лицо. По этой причине всегда сложно находить новые возможности для роста и развития бизнеса.
Нарциссическая модель: харизма снаружи, стыд внутри
Нарциссический лидер снаружи выглядит очень убедительно. Харизма, уверенность, результаты. Но внутри команды совсем другая картина.
Люди рядом с таким руководителем начинают чувствовать себя глупыми, ненужными, невидимыми. Атмосфера внутри команды всегда напряжённая, с минимумом тепла и эмпатии. В такой команде долго не выдерживают и либо выгорают, либо уходят. И то, и другое напрямую бьёт по бизнесу.
С точки зрения психологии за нарциссической моделью стоит стыд. Глубокое ощущение внутренней дефектности. Сверху это прикрыто гиперкомпенсацией, уверенностью, статусом, достижениями. Всё происходит бессознательно, человек сам этого не видит. Но от этого же страдает и он сам, и его бизнес. Итог всегда один: текучка кадров, а без устойчивой команды при первом серьёзном кризисе бизнес не вырастет — он с трудом удержится на плаву.
Вина больших достижений
Есть паттерн, о котором говорят реже всего, и при этом он один из самых разрушительных. Это вина за собственный успех.
В психологии есть понятие лояльности к системе и синдром высокого мака, когда система срезает того, кто слишком выделяется. Послания «не высовывайся», «будь скромнее», «не лучше других» закладываются в детстве и живут в человеке всю взрослую жизнь. Внутри формируется стыд за успех и человек бессознательно начинает его саботировать.
Приведу пример, как это может проявляться в реальной жизни. Руководитель заключил сделку на десять миллионов, но говорит о ней как о пяти. Едет в хороший отпуск, но скрывает или называет сумму вдвое меньше. Можно сказать, что за этим скрывается скромность, но на самом деле это бессознательная защита от чувства вины.
В бизнесе это проявляется так: компания вроде бы готова к масштабированию, но и обязательно что-то происходит. Сделка срывается, появляется неожиданная проблема. Снова и снова. Это не внешние обстоятельства, а внутренний механизм, которым лидер сам тормозит свой рост.
Как выйти из такого сценария
Самому заметить свои паттерны практически невозможно, здесь нужен специалист со стороны. Не друг, не партнёр, а психолог. Только он будет иметь достаточно веса и авторитета, чтобы показать то, что человек не видит в себе.
Дальше уже важно не просто осознать, но и знать, как эти паттерны разрывать. Как замедляться, как перейти из режима «реагирую на кризисы» в режим «управляю процессами». Это не одноразовая история и не один инсайт. Это комплексная работа с телом, с реакциями, с бессознательными страхами и усталостью, которую руководитель часто даже не признаёт усталостью.
Когда эта работа происходит, меняется не только сам лидер. Меняется атмосфера в команде. Люди начинают брать на себя ответственность, потому что им наконец дают такую возможность. Коммуникация становится живой, а бизнес перестаёт держаться на одном человеке и начинает работать как система.
И здесь есть ещё одна вещь, о которой говорят редко, это одиночество лидера. Когда человек начинает расти, он оказывается между этажами, когда со старым окружением уже нет контакта, новое ещё не появилось. Это тяжело и это тоже часть работы.
Бизнес, это прежде всего люди. Психолог усиливает лидера, а через него уже всю команду и все процессы. Потому что бизнеса без людей просто не бывает. По этому важно проработать в себе токсичные модели поведения.
