Всегда ли нужно наказывать своих сотрудников? Если все же нужно, то как это делать эффективно? Какие методы есть помимо штрафов и как их внедрять? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в нашей новой статье.
Почему нужны и важны штрафы
Мы все выросли в системе государственных и частных школ, которые опираются на метод «кнута и пряника». Проучился год хорошо — на торжественной линейке вручат грамоту или благодарственное письмо; плохо — рискуешь остаться на второй год и отсесть на заднюю парту двоечников. Во взрослом возрасте сохраняется паттерн: сделал что-то хорошо — погладили по головке и оставили в стае, плохо — рискуешь из стаи вылететь. Наш рептильный мозг* страшно боится остаться без стаи, потому что миллионы лет назад это значило, что ты умрешь в зубах саблезубого тигра в ближайшие полчаса. Штрафы работают ровно также, как наказание. Мы пугаемся быть плохими и изгнанными из коллектива и прикладываем все усилия для того, чтобы остаться, сообщила Ирина Папахина, бизнес-психолог и коуч.
- Рептильный мозг — часть нашего мозга и отвечает за базовые инстинкты, он развивался в течении всего существования человечества. Встречаются руководители компаний, которые стараются действовать методом поощрения, рассчитывая на сознательность сотрудников. В результате эти самые сотрудники, которых бесконечно поощряли премиями, дополнительными «плюшками» и все растущим соцпакетом просто садились руководству на шею и перекладывали ответственность друг на друга. Они прекрасно знали, что даже если они «накосячат» максимум, что может случится — их пожурят на совещании. Бесконечные поощрения закончились тогда, когда ошибка сотрудников послужила угрозой человеческой жизни. Особенно важна система штрафов и поощрений, если среди сотрудников преобладают люди, которые работали в государственных и военных структурах. Это люди, которые четко понимаю что такое нормы и правила работы и что будет, если их не выполнять. Именно эти сотрудники чаще всего начинают злоупотреблять поощрениями, когда понимают, что за ошибки на работе им не будет ничего, кроме выговора.
Что нужно и важно прояснить, перед тем как вводить штрафы?
Об этом рассказала Таганцева Анастасия, предприниматель и сертифицированный бизнес-коуч, совладелец компании по производству икон ручной работы.
- Знает ли сотрудник свои обязанности и ценный конечный продукт, который он должен произвести
Например, у уборщицы ценный конечный продукт – чистый пол. У ассистента – свободное время руководителя. У менеджера по продажам – сделка. И здесь важно сверяться с работником, одинаковое ли представление у вас. Так как иногда встречается мнение, что менеджер по продажам считает важным количество звонков в день, а не количество сделок.
- Хочет ли сотрудник производить ценный конечный продукт
Есть ли у работника внутренняя мотивация и потребность в самореализации и достижении планов компании. Есть ли аспекты в его частной жизни, негативно влияющие на работоспособность и эмоциональный фон.
Как назначать и внедрять штрафы
Об этом сообщила эксперт Папахина.
В компании должны быть четко прописаны нормы и правила для каждой должности. Сотрудник должен понимать — что от него требуется и какая сфера его деятельности, а что он должен делегировать. В быстрорастущей компании, как правило, один сотрудник может занимать несколько должностей или, занимая свою должность, быть на подхвате у других сотрудников. Но именно это и должно стимулировать руководителей для написания норм и правил. Они должны знать за какую работу и кому они платят деньги.
Уже при написании должностных норм и правил руководитель или HR будет четко понимать — за что и как будет поощряться сотрудник, а за что его нужно наказать. Очень важно, чтобы и поощрения и штрафы были соразмерны заслуге и ошибке. Увольнять сотрудника за единственное опоздание пусть и на важную встречу — несоразмерное наказание. Сотрудникам компании будет легче, если они будут ознакомлены с нормами штрафов и поощрений.
Если компания еще не доросла до жестких структур и директор хочет показать себя лояльным руководителем можно ввести прогрессирующую шкалу штрафов. Когда за первую ошибку вводится выговор, за вторую такую же — несущественный штраф, затем серьезный штраф, затем увольнение. Основная сложность прогрессирующей шкалы штрафов — кто-то в компании с нежесткой структурой и плохо прописанными должностными нормами и правилами должен следить за их исполнением.
Во всех компаниях, с которыми я работала, сотрудники в опросе указывали важность штрафов для поддержания результативной рабочей атмосферы в компании.
Штрафовать нельзя премировать?
Всеволод Мещеряков, GR-директор компании Beyond Taylor, поделился интересными наблюдениями:
Как-то я покупал дорогой сыр в одной из премиальных сетей. Внутри — идеальная чистота, свежесть и порядок. При выборе мне помогла девушка, которая отвечает за сыры и отлично в них разбирается. Но потом я пришел домой и обнаружил, что сыр испорчен. Когда я попытался его вернуть, кассир начала мне хамить и обвинила в том, что я пытаюсь ее обмануть — подсунуть чужой товар, и вообще не разбираюсь в сырах. Я позвал управляющего, но он занял ту же позицию.
Если копнуть глубже, то сотрудники магазина не виноваты: скорее всего, их KPI “заточены” на минимальные списания и возвраты товаров, за которые их штрафуют или лишают премии. Поэтому принимать мой сыр обратно никто не хочет. Но я, как клиент, не хочу во все это вникать: для меня ситуация крайне неприятная, и проще никогда больше сюда не ходить.Как-то я покупал дорогой сыр в одной из премиальных сетей. Внутри — идеальная чистота, свежесть и порядок. При выборе мне помогла девушка, которая отвечает за сыры и отлично в них разбирается. Но потом я пришел домой и обнаружил, что сыр испорчен. Когда я попытался его вернуть, кассир начала мне хамить и обвинила в том, что я пытаюсь ее обмануть — подсунуть чужой товар, и вообще не разбираюсь в сырах. Я позвал управляющего, но он занял ту же позицию.
Что не так со штрафами?
Во-первых, они не мотивируют сотрудников работать лучше, утверждает эксперт Мещеряков. Исследования психологов показали, что мы гораздо сильнее переживаем потерю даже небольшой суммы, тогда как небольшая премия не вызывает сильных эмоций. При этом успехи мы часто склонны приписывать себе, а в неудачах винить кого-то другого. А значит, штраф вызовет ощущение крайней несправедливости, которое скажется на работе и отношении к клиентам.
Но самое главное — штрафы создают лишние барьеры на пути развития сотрудников и компании в целом. Это хорошо видно из истории выше. Для сравнения приведу прямо противоположный опыт — как это устроено в другой сети, среднего сегмента. В ней, если вы пришли вернуть товар в магазин, никто не требует у вас предоставить чеки, заполнить заявку и пройти девять кругов ада. Просто вернут деньги и извинятся. Вопрос: в какой из магазинов вы точно придете, когда захотите купить сыр в следующий раз?
Эксперт Таганцева солидарна с предыдущими доводами:
«Время, когда мотивировали сотрудников штрафами осталось позади. Да, еще есть люди, для которых штраф = стимуляция рабочего процесса. Но в большинстве, работники ценят уважение, доверие и внутреннюю мотивацию. Именно поэтому так активно развивается коучинг в последние годы во всем мире и в России. Важно найти внутренние смыслы и причину, зачем ты находишься на этой должности.»
Для этого помогут вопросы:
- Для чего тебе эта должность? Что ты хочешь?
- Как ты видишь идеальный рабочий день для себя?
- Как понимаешь, что ты замотивирован работать?
- Для чего бОльшего ты работаешь в нашей компании? (здесь уже речь о миссии и ценностях)
- Что тебе важно в работе?
Если есть понимание по этим вопросам и глубокая работа с ценностями и смыслами каждого работника, то вопрос о саботаже и штрафах не возникает.
Для руководителя это тоже тревожный «звоночек», если мотивация сотрудников происходит только штрафами. Действительно ли они хотят работать в Вашей компании, разделяя ценности и миссию компании?
Как же быть? И можно ли по-другому?
Чтобы перейти с системы штрафов на более эффективную мотивацию, для начала нужно— разобраться, в чем источник проблемы. Если ваши сотрудники регулярно срывают сроки или хамят клиентам, дело наверняка кроется в чем-то еще: неверно построенных процессах, зонах ответственности, рабочем графике. Штрафовать персонал в такой ситуации — все равно что заклеивать пробоину в трубе пластырем, поделился Всеволод Мещеряков.
Второй шаг — дать сотрудникам больше свободы в принятии решений. Если покупатель на кассе заметил, что цена отличается от ценника, у вас есть два варианта: настаивать на своем или пробить по той цене, которую озвучил клиент. Второй путь — прост и удобен и для покупателя, и для продавца, который сам может принимать решение и не бояться штрафов.
Эксперт Таганцева предложила использовать несколько лайфхаков в системе мотивации:
- Платить только за ценный конечный продукт и деньги в кассе
- Платить выше рынка (+25%). Тем сам сотрудник боится потерять работу и понимает финансовую выгоду самостоятельно.
- Минимальный оклад, чтобы была мотивация работать и стремиться
- Должно быть невыгодно работать плохо. Заранее подготовить список того, что недопустимо, и вычитать из оплаты труда. Мне не нравится слово «штрафы», поэтому я говорю, что это недополучение прибыли для сотрудника.
- Премии вместо штрафов. Например за выполнение плана продаж, каждый менеджер получает премию, а план один на всех, чтобы не было конфликтных ситуаций. И второй вид премии – за дисциплину (пунктуальность, заполнение CRM и т.д)
Тем самым работнику не выгодно плохо работать, и он сам принимает решение работать эффективно. То есть лучше практиковать позицию «взрослый – взрослый», и при найме сотрудников отдельно уделять этому вниманию.
Штрафовать или нет — личное дело каждого собственника, но помните, что частое использование кнута и пряника приводит к низкой мотивации сотрудников и их постепенному выгоранию. Внедряйте советы экспертов в ваш бизнес и желаем успешного финансового роста.
