Управлять сотрудниками всегда было не легкой задачей, ведь так много параметров нужно учесть! Мы обратились к экспертам чтобы понять:
- как же все-таки выставить нужные параметры для контроля работы HR;
- как создать систему, которая будет действительно развивать компанию?;
- зачем вводить нормативы?
С помощью экспертов глубже разберемся в сути сложных вопросов. Преступаем!
А нужны ли HR-метрики?
«Так как я являюсь HR руководителем, для меня ответ на вопрос «нужны ли HR метрики?» очевидный – конечно же нужны, как без них!»: утверждает Алина Кайбышева, учредитель кадрово-консалтингового агентства.
А теперь, с помощью эксперта Кайбышевой, давайте разберу подробнее для чего они нужны
Во-первых, то, чего мы не можем измерить неуправляемо. Т.е. как, к примеру, понять почему кандидаты не доходят до финального собеседования, если мы не замеряем метрику доходимости по каждому этапу воронки отбора?! А вот если замеряем, уже видно, где и сколько кандидатов отвалилось. Можно копнуть глубже и разобраться в причинах. А их может быть, ой сколько… Не под ту целевую аудиторию написана вакансия, и\или размещена не на тех площадках, где именно наши целевые кандидаты сидят чаще всего, и\или не корректно проводят телефонное интервью, и\или не объясняют соискателю как добраться до офиса (если он расположен где-то не на самом видном и известном для всех месте), и\или дают слишком сложное тестовое задание, и\или неверно выбран тип собеседования и т.д.
Во-вторых, для любого рекрутера, ресёчера, HR другого направления важно получать не только мотивирующую, но и развивающую обратную связь. А как её корректно дать, не опираясь на факты? Только замер метрик позволяет выращивать профессионалов. Т.к. можно сравнить до\после, проанализировать от чего это до/после поменялось, вместе придумать что улучшить, исправить, от чего, возможно, наоборот вовсе отказаться.
В-третьих, любой заказчик рано или поздно хочет иметь прозрачную структуру найма сотрудников на вакантные должности. Если не замерять HR метрики, то все ваши аргументы относительно «зп не в рынке», «на рынке дефицит таких специалистов», «сейчас не сезон» просто будут звучать как нелепые оправдания. И совсем другое дело, когда вы как факир из рукава достаёте цифры, факты, таблицы, графики. Слова уже подкреплены весомыми аргументами. С цифрами сложнее спорить.
Поэтому настойчиво рекомендую использовать HR метрики в работе любого направления. Так вам будет сильно проще не только работать, но и жить. После работы не придётся придумывать, что же сказать на очередном совещании или созвоне с заказчиком.
Какие бывают HR-метрики?
Подробнее об этом рассказала эксперт Елена Юргина:
Некоторые показатели можно считать постоянными, их применяют в большинстве компаний:
- текучесть кадров (месяц, год)
- выполнение плана по подбору (соотношение закрытых вакансий к плановому, за месяц/квартал)
Есть еще KPI, которые используют реже, но я их применяю и считаю показательными для оценки эффективности:
- доля ФЗП в выручке. Эту метрику я считаю основным критерием эффективности HR-службы (конечно, только в компаниях, где у HR отдела есть полномочия влиять на ФЗП)
- производительность труда (выручка на человека в год). показатель
- средний срок жизни сотрудника в компании. Более важный KPI, чем простая метрика текучести для персоналозависимых компаний, которые вынуждены существенно вкладываться в обучение и адаптацию сотрудников.
- eNPS. Его мало где используют как основной показатель, т.к. он менее объективный на мой взгляд. Но как дополнительный показатель и источник информации для разработки плана мероприятий по работе с ключевыми метриками он очень применим.
Также есть KPI, которые исходят из стратегии компании.
Например, на одной из стратегий было принято решение, что нам необходимо ускорить адаптационное обучение. соответственно, родился показатель «скорость прохождения испытательного срока». Плановые значения рассчитали по категориям должностей: топы – 90 дней, миддл-менеджмент – 60 дней, технические специалисты – 45 дней, офисные специалисты – 40 дней.
Как поставить адекватный план по KPI HR-отделу?
Я сторонник подхода, что все целевые показатели должны определяться стратегией компании, сообщила эксперт Юргина.
В различные периоды жизни компании необходимо концентрировать усилия служб на определенных целях. И эти усилия должны быть слаженными.
Например, в период стремительного роста компании первичны будут показатели, связанные со скоростью подбора и обучения. А метрики эффективности процессов будут вторичны, или совсем отсутствовать. Соответственно, планы по скорости подбора должны выставляться такие, которые обеспечат необходимый приток персонала. И, конечно, плановые значения должны соответствовать позиционированию компании на рынке труда. То есть, если план выставляется на 30 – 40% выше, чем статистические срока за прошлый период, необходимо понимать за счет чего HR-отдел сможет обеспечить такую скорость, готова ли компания вкладываться в HR-бренд, усиление EVP.
Или, например, основные стратегические цели компании связаны с повышением эффективности и прибыли. Соответственно, и для HR-подразделения основными KPI будут метрики эффективности. Такие как производительность труда, ФЗП к выручке и прочие. И плановые показатели по этим метрикам мы выставляли с дельтой 15 – 20% к статистике предыдущих периодов.
То есть, план должен выставляться исходя из стратегии компании. Но плановые значения должны быть релевантными и выполнимыми. То есть прирост целесообразно выставлять не более, чем на 20% выше, чем значения за предыдущие периоды.
Самые частые ошибки компаний при работе с HR-метриками
С осторожностью стоит привязывать KPI к зарплатам и премиям HR-специалистов, предостерегает эксперт Юргина. В некоторых компаниях возникают перекосы. Например, выставляют в показатели премирования сроки подбора и падает качество. Конечно, линейные руководители, принимая решение о приеме кандидата на работу управляют планкой по качеству, но HR становится более заинтересованным «продать» кандидата, а не проверить тщательно рекомендации, например.
Поэтому, целесообразно, на мой взгляд ставить KPI в показатели премирования только более высокого порядка (например, производительность), а остальные мониторить, но без привязки к зарплате. Либо выставлять системно и сбалансированно. Так, чтобы не возникало перекосов в работе HR отдела по причине «выгодности» для них.
Елена Кузьмина, HRD, добавила ещё несколько вариантов ошибок:
- Рассчитывают стоимость подбора персонала, оценивая через «среднее» по всем вакансиям. На самом деле, этот показатель отличается для разных вакансий.
- Не включают в стоимость целый ряд важных составляющих: адаптацию, построение воронки, составление профиля должности, рекламу, ресерч, телефонное интервью, собеседование, время руководителя и HR, дополнительные исследования от руководителей, специалистов и внешних экспертов ресерч.
- Допускают перекос в сторону количества собеседований, а не качества. Мы решили действовать так: лучше провести 5 созвонов за день и привлечь 3 квалифицированных специалистов, чем целый день разговаривать и в итоге остаться без пополнения в команде. Так мы экономим свое время и время кандидатов.
- Не реагируют на метрики, говорящие о том, что что-то идет не так. В результате приходится «тушить пожары», хотя без этого можно было обойтись. Например, HR заметил звоночек, что специалист выгорает. Можно подумать: «само пройдет». Тогда специалист может решить резко уволиться. Если это ключевой специалист — это скажется на всей команде. Другой вариант — он может допустить ошибку, которая будет критичной для проекта, хотя в нормальном состоянии сотрудник был бы более внимательным и всего этого не произошло.
- Неэффективно выстраивают KPI.
Эксперт Кузьмина поделилась личным опытом, по ее словам, в компании, в которой работает эксперт, привязывают работу HR к нескольким метрикам:
- Время, которое понадобилось для закрытия вакансии.
- Количество закрытых вакансий.
- Стоимость закрытия вакансии.
- Количество кандидатов и конверсия на каждом этапе воронки, которая выстроена так: объем лидов → тестовое задание → собеседование с руководителем → оффер. В зависимости от типа вакансии, могут подключаться другие специалисты компании. После этого мы делаем оффер — ориентируемся по опыту, что в 90-100% случаев мы получим положительный ответ от кандидата.
- Текучесть кадров помесячно — учитываем, есть сезонность, на которую можно повлиять. Отдельно смотрим, как проходит адаптация новых сотрудников.
- Текучесть кадров в год (стратегическое планирование).
- eNPS — отслеживаем уровень удовлетворенность через пульс-опрос 1 раз в 2-3 месяца. Стараемся реагировать на каждую оценку сотрудников в зависимости от загруженности работы:
- 4,5 — удовлетворительно, показатель работает хорошо. Для нас это означает: нововведение понравилось команде и лояльность людей к компании растет;
- 3 — реагируем на ситуацию;
- 2 — значит, нужно срочно подключиться к решению проблем.
Таким образом отслеживают качество работы HR.
Если говорить о «тревожных звоночках», то эксперт Кузьмина выделяет такие категории и соответствующие им метрики:
- При подборе персонала
- Время реакции HR-специалиста на отклик кандидата — у нас золотое правило: ответить в течение двух суток. Если коммуникация происходит в выходной день, пишем, что ответ будет дан в понедельник.
- Спад по воронке откликов — если снижается конверсия, значит людей что-то отталкивает.
- Отказ от оффера — ищем причины, чтобы понять, что было не так.
- В адаптации сотрудников
- Проблема с дисциплиной — не выполняет поставленные ему задачи.
- Коммуникация — грубит коллегам и клиентам, не выходит вовремя на связь.
- Восприятие информации — в целом не понимает и не берет в работу замечания от руководства и коллег, необучаем, не может уловить, что можно поправить в своей работе, агрессивно реагирует на конструктивную критику.
- Есть жалобы от других членов команды по качеству работы и поведению.
- В работе сотрудника
- Критическая ошибка — случился «жесткий косяк» в работе над задачей, который привел к ущербу репутации компании.
Как мы смогли убедиться из ответов экспертов — метрики очень полезны для бизнеса, так что внедряйте их в свои проекты и получайте позитивные результаты в бизнесе.
