Бумеры, миллениалы и другие поколения — сегодня это не просто слова, а новая реальность, с которой сталкиваются предприниматели и эксперты, создающие свои команды. Можно легко потерять хорошего сотрудника просто потому, что не удалось учесть некоторые особенности. Так чем же отличаются разные поколения, с учетом работы в команде? Что нужно знать руководителю? Читайте эту статью дальше — получите ответы на многие вопросы.
Культурологический подход: чем отличаются поколения и как их адаптировать в одной компании
Об этом нам рассказала Милла Пиотровская, кандидат психологических наук, HR-эксперт с 19-летним опытом, коуч и организационный консультант. Она поделилась своими кейсами в адаптации сотрудников различных возрастных категорий:
«Когда речь идет о взаимодействии поколений я использую культурологический подход. В чем он заключается?»
Каждая культура или субкультура обладает своими традиции, принципами мышления, способами восприятия реальности, языком и поведенческими моделями — особым культурным кодом. Также для каждой субкультуры действует особый социально-психологический механизм: распознавания по принципу «свой-чужой». Если вы говорите и действуете на языке соответствующей культуры — принимаетесь представителями данной группы как «свой».
В современных командах часто встречаются люди разных поколений. Отсутствие взаимопонимания может сказываться на взаимодействии в коллективе, качестве работы, и, конечно, на процессах передачи ценного опыта от поколения и к поколению.
Покажу на кейсах из моей практики о взаимодействии поколений с позиции культурного подхода и как я их разрешала.
Чем отличаются поколения на примере культуры коммуникации в ИТ-компании
Я сопровождала крупный HR-проект для международной ИТ-команды из Санкт-Петербурга, где я также живу. Вся работа шла полностью удаленно, документы хранились в облаке и с большей частью команды мы так и не встретились лично. Ребята очень удивлялись моему привычному вопросы: как удобно на «ты» или на «вы», а представитель HR попросила приходить на встречи в худи вместо платьев и блузок. Соблюдая данный культурный код мне проще было обсуждать вопросы оценки и развития команды, так как подобные темы были достаточно новыми для руководителей отделов и тимлидов.
Коммуникативная среда для разных поколений
Российская ИТ-компания, существующая уже более тридцати лет и занимающая лидирующие позиции в своей узкой нише. Компания выпускает собственный продуки включает полный цикл разработки. На протяжении всего времени её существования у руля стоят основатели, которым сейчас уже около 70 лет.
Команда состоит из людей разных поколений. Есть и ровесники собственников, и в коллектив активно приходят начинающие специалисты.
Для молодой части коллектива очень важны тусовка и открытая коммуникация. Поэтому ребяты вышли с инициативой о создании общего чата, организации и проведении праздников. Подобная активность стала вызывать недопонимание и даже раздражение у старшего поколения.
Я провела переговоры с ключевыми представителями старшего поколения. Мы обсудили почему важна активность для молодой части команды, как это работает и почему это не отвлекает, а наоборот дает ребятам энергию. Старшее поколение не обязали добавляться чат. Спор был успешно разрешен, а часть старших товарищей с удовольствием присоединилась к общим активностям.
Фильтр «свой-чужой»
Как руководитель и консультант, я могу отнести себя к поколению среднего возраста, мне 48 лет. Все это накладывает свой отпечаток на стиль ведения мероприятий. И хотя я адаптирую коммуникацию под аудиторию, тем не менее бывает, что я не сразу прохожу фильтр «свой-чужой»
Я проводила тренинг для очень серьезной и крупной компании. Они запрашивали подробное портфолио, мероприятие проходило в статусном офисном пространстве. Сотрудники, особенно из Москвы, были одеты очень представительно. Тем не менее после окончания тренинга ко мне подошел один из участников и сказал: «Когда вы начали тренинг, выглядели достаточно скучно, очень серьезно рассказывали, это вызвало недоверие. Потом, когда вы включились — стало очень интересно. Пожалуйста, больше так не делайте».
Дисконект в ходе тренинга удалось устранить, хотя и не сразу. Группа, конечно, осталась довольна нашей совместной работой. Так я поняла, что важно дополнительно уточнять возраст участников и проверять другие маркеры субкультур вне зависимости от характеристик организационной среды.
Молодой безответственный сотрудник
В моей управленческой практике был случай, который мне достаточно тяжело дался. Хотя итог был положительным для всех его участников.
Я вышла на позицию руководителя отдела персонала в молодую команду. Под моим руководством работали HR-ы в возрасте 25–27 лет, мне было 39. Атмосфера была классной, зажигательной, только вот часть команды не до конца приобрела привычку работать организованно, из-за чего постоянно возникали ошибки в документации, задержки по срокам и необходимость срочно решать проблемы. Для начала я попыталась контролировать все процессы и корректировать их работу, но вскоре поняла, что подобная практика занимает 40-60 % моего рабочего времени.
Поразмыслив, я пришла к выводу, что сотрудники испытывают сложности с организаторскими навыками, умением планировать, расставлять приоритеты и успевать точно и в срок. Я начала с беседы о важности планирования и прогнозирования своих действий как основы для профессионального роста HR-специалиста. Затем в течение двух месяцев каждое утро сотрудницы присылали мне планы своей работы. В первый месяц я вносила много правок, во втором месяце правки требовались гораздо реже, а к третьему — необходимость в детальном контроле планирования исчезла.
На ежегодной оценке через четыре месяца операционный директор отметил значительное улучшение в их ответственности и умения планировать. Сотрудницы действительно освоили эти навыки и теперь успешно справляются с задачами самостоятельно. В будущем, наблюдая за молодыми сотрудниками, я поняла, как важно в первые годы формировать корректное отношение к труду, умение организовывать свою работу. И безответственность молодого поколения скорее стоит относить к неумению и пока не сформированным компетенциям.
Подведу итог: понимание культурного кода поколений и применение культурного подхода в управлении командой способствует укреплению взаимопонимания и доверия, что, в свою очередь, усиливает общую продуктивность и улучшает климат в коллективе.
Чем отличаются поколения и как их адаптировать: основные советы
Василий Ляпало, руководитель компании Многофункционального Визового центра, поддержал коллегу и дополнил ее комментарий общими принципами адаптации сотрудников.
«Современные владельцы бизнеса и работодатели сталкиваются с уникальным вызовом — взаимодействие с сотрудниками разных поколений. С каждым годом все ощутимее возрастная разница, мы все дальше отходим от советского воспитания и наложения 90-х годов. Бумеры, миллениалы, поколение Z — существует множество классификаций и их названий. Работодателям же важно понять, что каждое из поколений имеет свои уникальные ценности, представления о работе и стиле общения.
Чтобы механизм вашей компании работал как часы, где каждый член команды, независимо от его возраста и взглядов на жизнь, чувствовал себя «в своей тарелке» и вносил свой вклад, важно выстраивать работу еще на этапе адаптации каждого из них. Большая ошибка не уделять должного внимания процессу адаптации персонала, учитывая опыт работы новенького и особенностей его возраста, что несомненно приведет к его низкой эффективности или уходом.
- Первым шагом на пути к построению успешной адаптации станет осознание различий в ценностях и мотивациях каждого поколения. Например, «бумеры», выросшие во времена стабильности, могут ценить долгосрочные отношения с работодателем, в то время как молодежь может предпочитать гибкий график работы и возможность реализовывать свой потенциал.
- Еще одним важным аспектом является создание инклюзивной среды, которая уважает и ценит разнообразие мнений и подходов. Ни в коем случае ни один сотрудник не должен чувствовать или думать, что его потенциал будет ограничен, из-за того, что более опытные коллеги не прислушиваются к его идеям как к сумасбродным и импульсивным, или наоборот, априори считают взгляды взрослого сотрудника неактуальными. Как совет, компании могут проводить тренинги по межпоколенческому взаимодействию, чтобы сотрудники могли лучше понимать друг друга и находить общий язык.
- Также важно осознавать, что каждое поколение может вносить уникальный вклад в развитие бизнеса. «Бумеры» могут принести богатый опыт и мудрость, «миллениалы» — новаторские идеи, а «Z-поколение» — технологическую грамотность.
Как их объединить — поговорим дальше.
Общие принципы адаптации сотрудников включают:
- Выстроенную систему ввода в должность. Мы разработали специальную дорожную карту стажера, где максимально подробно прописан каждый шаг введения в должность, начиная с авторизации в рабочих аккаунтах компании, заканчивая оффером и программой на испытательный срок, и это очень упростило работу всем! Стажер знает, что его ждёт на протяжении всех дней стажировки, дорожная карта остаётся с ним и всегда под рукой. Наставник в свою очередь знает, на каком этапе стажер.
- Возможность обучения и развития. Наша компания поддерживает любую инициативу, которая несет пользу и специалисту, и бизнесу. Каждый сотрудник проходит индивидуальные программы обучения, касающиеся его сферы деятельности. Также мы практикуем групповое обучение: в 2023 году коллектив начал прохождение крупных образовательных курсов, таких как «Эйнштейн» от Александра Высоцкого и обучение по маркетингу от Академии Digital-маркетинга Convert Monster.
- Гибкость компании и способность к изменениям, например, пересмотр рабочих процессов. Немаловажным для работника любого возраста будет возможность карьерного роста и возможность увеличивать свой доход с повышением задач и компетенций.
- Корпоративную культуру. Мы проводим большое количество активностей: челленджи, 3 сезонных корпоратива за счет компании, профессиональные праздники, День рождения МФВЦ и сотрудников. Несколько раз за год сотрудники участвуют в марафонах “Адская неделя”, который помогает им обратить внимание на свое колесо баланса, чтобы развивать себя во всех сферах своей жизни.
- Систему мотивации и поощрения. Любой работодатель должен понимать, как важно поддерживать своих сотрудников. Так, ему точно не грозит кадровый голод. Мы награждаем коллег, показавших крутые результаты, ваучерами на отдых за границей. Кроме этого, у нас действует «Шкала достижений», где каждый может заработать специальную валюту компании — визкоины — за профессиональные достижения и участие в нерабочей жизни. Обменять заработанное можно как на материальные подарки, так и на другие бонусы, например, внеочередной выходной.
- Использование технологий для улучшения рабочих процессов Сейчас, например, на пике популярности — интеграция искусственного интеллекта в различные бизнес-процессы.
- Человеческий фактор, как поддержка и сопровождение, который порой играет решающую роль. Мы спросили наших сотрудников, которые работают в МФВЦ около года: менеджера клиентской поддержки Диану, 22 года, и главного бухгалтера Наталию, 62 года, как прошла их адаптация в нашей компании. Отметим, что за спиной коллег уже был опыт работы в других местах. Обе девушки ответили, что не чувствуют в работе трудностей, связанных с межпоколенной разницей, а процесс адаптации в коллектив и свои должности занял у каждой около недели благодаря разработанной нашим HR-менеджером понятной дорожной карте стажировки, а также помощи и поддержке коллег.
Успешная адаптация сотрудников требует от компании гибкости, терпимости и готовности к постоянному обучению. Важно уделять внимание разнице поколений, взглядов специалистов, которых вы хотели бы видеть в качестве ваших работников».
