Каждый второй руководитель, предприниматель и просто очень активный человек рано или поздно в своей деятельности сталкивается с хроническим неуспеванием. Когда операционные задачи, накапливаются и становятся плохо управляемыми, что пресекает возможность заняться планированием и стратегией. Что же нужно для успешного делегирования? Как интегрировать его в свою деятельность? Разобрались в этом вопросе в нашей статье.
Делегирование и связанные с ним страхи.
Делегирование – важный навык для эффективного управления. Оно позволяет руководителю отойти от рутины и быть стратегом: планировать, работать с клиентами и вести компанию к успеху. И при этом, что важно, оставаться не перегруженным. С другой стороны, перепоручение рабочих задач позитивно сказывается и на коллективе: сотрудники больше вовлекаются в работу, получают новый опыт, лучше работают в команде и становятся более гибкими. Все это в конечном итоге определяет качество общей работы, сообщил генеральный директор Дмитрий Кочетков.
Надо сказать, что делегировать задачи – это не так уж просто и легко. У руководителя могут появиться самые разные опасения. Эксперт Кочетков перечислил следующие:
- за персональные санкции после того, как подчиненные не смогут выполнить задачу из-за своей некомпетентности;
- за то, что сотрудникам просто некогда выполнять задачу, а новое поручение может вызвать перегрузку;
- за то, что сотрудники могут отказаться от выполнения делегированной задачи, и возникнет конфликт;
- за падение авторитета в глазах подчиненных: “руководитель делегирует, потому что он слабый лидер и не справляется”;
- за потерю контроля над процессом и результатами работы.
Страхи эти далеко не беспочвенные и чтобы они не материализовались от неэффективного планирования, разберемся, а что же нужно сделать, чтобы делегирование было качественным.
От чего зависит успешность делегирования?
Ясность в этот вопрос внес Казак Александр, эксперт по управлению проектами и командами
Выбор стратегии делегирования зависит от нескольких факторов и их комбинации. Начнем с факторов (нижеприведенный порядок не является сформированным на основании приоритета факторов – простое перечисление, т.к. в каждом конкретном случае приоритеты могут меняться):
1.Уровень делегата (делегат – тот, кому будет осуществлено делегирование):
- исполнитель;
- специалист;
- руководитель.
2. Срок сотрудничества с делегатом:
- новый сотрудник – вы практически ничего не знаете о нем достоверно;
- сотрудник хорошо себя зарекомендовал, но времени прошло недостаточно, чтобы быть полностью уверенным в делегате;
- сотрудник, с которым вы давно взаимодействуете, знаете его компетенции, сильные и слабые стороны.
3. Уровень доверия к делегату (в первую очередь нужно оценивать отношение к соблюдению сроков, качество обратной связи, качество результатов работы):
- Цена ошибки – размер ущерба, который может возникнуть в случае неуспешного выполнения делегатом задания.
- Наличие бюджета, который необходимы для осуществления делегирования.
- Наличие времени на поиск оптимального делегата:
- Текущий состав команды:
- в команде нет подходящей кандидатуры делегата;
- в команде есть подходящая кандидатура делегата, но он полностью загружен;
- в команде есть подходящая кандидатура делегата и у него есть свободный ресурс.
4. Цель делегирования:
- проверить сотрудника;
- развить у делегата новые компетенции.
5. Уровень задачи:
- разовая задача, которую делегат должен выполнить сам;
- управление проектом (помимо делегата в выполнении задачи будут участвовать кто-то еще и проект не является типовым процессом);
- управление процессом (делегату передается управление отлаженным рабочим процессом).
6. Ваш опыт делегирования:
- у Вас есть опыт делегирования именно той задачи, выполнение которой предстоит передать делегату;
- эту задачу Вы еще никогда не делегировали.
7. «Психотип» делегата по классификации PAIE (И.Адизеса).
8. Уровень мотивации делегата.
Советы по успешному делегированию.
Ими поделился эксперт Кочетеов:
«Во-первых, нужно быть открытым к коллективу и поддерживать свою команду, быть уверенным в каждом сотруднике. Для начала можно делегировать мелкие задачи, чтобы оценить свои навыки и возможности сотрудников. Нельзя забывать про постоянное обучение команды, что опять же поможет не сомневаться в ее силах. Со своей стороны необходимо учиться ставить перед подчиненными четкие условия задачи – ведь чем точнее будет ТЗ, тем меньше будет ошибок.
Также не стоит делегировать задачу и пускать ситуацию на самотек – контроль руководителя все равно необходим, так как в конечном счете за результат нести ответственность ему. Чтобы избежать провала, перед выполнением задачи стоит переспросить сотрудника, как он ее понял. Полезно будет использовать таск-трекеры типа Trello или Bitrix – это программы для отслеживания выполнения задач. Можно использовать альтернативу – регулярные встречи или созвоны, день отчетности – это позволит руководителю вовремя вносить корректировки в задачу. Ну и, конечно, важно помнить о поощрении сотрудника – где-то похвалить, где-то приободрить и направить. Все это приведет к качественному и успешному выполнению задачи.»
Алгоритм делегирования
Своим способом встроить делегирование поделилась Виктория Сврбодина. HR эксперт.
Что сделала эксперт:
1.Договорилась с собой и признала, что мне нужен помощник
2.В течении недели выписывали все задачи, которые занимают мое время в течении дня
Проанализировала список, чтобы понять какие простые задачи не нравятся и занимают большего времени
3.Сформулировала свои требования, что мне важно в коммуникации и в работе
4.Разместила вакансию в тг канале и нашла себе помощницу на несколько часов в день
5.Через неделю вошла во вкус и увидела первые результаты, где и как я смогу с ней расти.
Важно! Есть простое правило, которое относится ко всему, уборка, шоппинг, личные или бизнес задачи.
Если в час времени вы можете заработать больше, чем специалист которые выполнит эту работу за вас-смело делегируйте!
Делегирование на примере 3-х кейсов
Эксперт Казак предложил рассмотреть делегирование на таком примере:
1 кейс.
Задача: делегировать управление процессом ВЭД в части взаимодействия с поставщиками в Китае и экспедиторскими компаниями.
Вводные данные:
- по делегату: в команде есть подходящий специалист со свободным ресурсом без опыта в сфере ВЭД, но с хорошей мотивацией (в том числе – нематериальной), довольно высоким уровнем доверия к нему, с которым сотрудничаю 8 месяцев, «психотип» — производитель (P).
- по задаче: высокая цена ошибки, имеются ограничения по бюджету и времени, цель делегирования — развитие сотрудника, опыт делегирования данной задачи имеется.
Исходя из вводных выбрана следующая стратегия:
Во-первых, максимально полно и структурировано передал информацию о процессе (последовательность процесса, участники, контактные данные, порядок взаимодействия, сроки и порядок коммуникаций с участниками, узкие места процесса, договоры, типовые формы документов, используемых в процессе) – это было необходимо для минимизации «страхов» делегата и рисков провала.
Во-вторых, обозначил регулярность, порядок и формат обратной связи: еженедельный отчет и отчет по запросу с моей стороны.
В-третьих, определил точки контроля горлышка процесса — коммуникация с заводами и экспедиторами. Контроль через участие в переписке в формате «отправить копию», а также регулярный созвон с экспедиторами с целью получения информации еще от одного участника процесса.
Результат делегирования – управление процессом успешно передано делегату. Кроме того, ввиду наличия высокой мотивации делегата и «незамыленности» взгляда качество процесса было улучшено за счет увеличения количества компаний-экспедиторов, что помимо диверсификации рисков позволило играть на понижение стоимости услуг.
Ещё несколько кейсов мы получили от эксперта Кочеткова:
2 Кейс
Неудачный пример: Руководитель отдела продаж в моей компании должен был подготовить квартальный отчет. Он знал формат и сроки. РОП не захотел заниматься этим сам и решил перепоручить задачу сотруднику, который на тот момент работал в компании три месяца и только-только у него закончился испытательный срок. Руководитель отдела продаж не дал четкое ТЗ и тем более не показал подчиненному пример такого отчета – ему просто назвали дедлайн и всё. В конечном итоге “новичок” сделал отчет, но не проанализировал тенденции и не сделал графики сравнения с предыдущими периодами и с конкурентами. Конечно, это большая ошибка – я не был доволен таким отчетом и не увидел полную картину. В итоге отчет пришлось переделывать – на этот раз РОП решил сделать это сам. Я провел с ним тет-а-тет и объяснил, что ТЗ при делегировании должно быть максимально детальным, должен быть пример результата похожей задачи. И еще нужно правильно выбирать сотрудника, поинтересоваться, нет ли у него других таких же срочных задач в моменте и все ли ресурсы для выполнения задачи у него есть. Я не стал штрафовать РОПа, а приободрил его и отправил на онлайн-обучение по делегированию задач. Больше подобных ситуаций у нас в компании не возникало.
3 Кейс
Из удачных примеров – нам нужно было вводить один из новых продуктов. Задача была поставлена руководителю отдела маркетинга. РОМ провела общее совещание с командой, где на презентации четко донесла до сотрудников цели и задачи запуска. После презентации у сотрудников было время задать вопросы по проекту и получить на них ответы. Там же был составлен список задач, который распределили между сотрудниками разных отделов. При этом каждый получил свой дедлайн, все ответственные и дедлайны были наглядно зафиксированы в таблице. Задачи были внесены в трекер каждого сотрудника. Также команда определила дни для созвонов и обсуждения предварительных итогов на разных этапах – это позволило и РОМу, и мне держать руку на пульсе. В конечном итоге все задачи были выполнены качественно и в срок, а продукт был успешно запущен.
Уверены, изучив представленную в статье информацию и кейсы — Вам будет куда проще начать эффективно делегировать. И помните, без делегирование и возможности передать операционку — рост бизнеса просто не возможен.
