Автор статьи: Дмитрий Михайлович Чернецкий, директор департамента консалтинга ICS Consulting
Построение финансовой модель бизнеса — важный инструмент эффективного управления. Он помогает мне рассчитывать анализировать финансовые показатели, планировать и принимать обоснованные управленческие решения. В современном бизнесе такие модели играют критически важную роль.
Типовую финансовую модель ICS Consulting можно описать, как две одновременно гармонично существующие сущности:
- С одной стороны, финансовая модель — это набор правил расчета выручки, определения и отнесения затрат, формирования показателей денежного потока, алгоритмов расчета индикативных показателей, таких как рентабельность, чистый денежный поток, выручки и/или затрат на одного сотрудника.
- С другой стороны — это набор бюджетов: функциональных и мастер-бюджетов, форм ввода входящей информации, параметров и сценарных условий, специальных отчетных форм, собранных в инструмент, реализованный в формате MS Excel.
Очевидно, что обе описанные сущности существуют и работают вместе, формируя такой инструмент принятия управленческих решений, как финансовая модель компании.
В рамках подхода, основанного на функциональной интеграции, разрабатывается финансовая модель с алгоритмами для точного расчета выручки, затрат и денежных потоков. Этот подход обеспечивает возможность планирования и контроля эффективности как отдельных проектов, так и всей компании.
Грамотное финансово-экономическое планирование компании осуществляется по трем аспектам: планирование выручки, планирование затрат и планирование денежного потока.В этой статье я поделюсь своими принципами, которые помогут разобраться, как построить финансовую модель в вашей компании.
Планирование доходов.
Я разрабатываю реалистичный бюджет доходов, учитывая специфические цифры выручки по каждому проекту, что помогает определить ключевой показатель, — выручку на одного сотрудника. Планирование выручки происходит на основании выполняемых компанией в интересах заказчиков консалтинговых проектов. При этом в план выручки попадают, как текущие, уже выполняемые работы, так и те проекты, реализация которых высоко вероятна, даже если нет формального оформления коммерческих отношений, то есть заключенного контракта.
Планирование расходов.
Одним из важных аспектов моей работы является планирование расходов, особенно в части затрат на персонал. Планирование затрат на персонал осуществляется через ресурсное планирование, при котором бизнес с высокой степенью точности понимает, какое количество людей потребуется для выполнения работ по тому или иному проекту, что позволяет оптимально нанимать персонал и эффективно вовлекать его в выполнение работ по проектам.
Планированию ресурсов я уделяю особое внимание, ведь это один из этапов, как построить финансовую модель в компании. Такое планирование помогает мне точно определить необходимое количество сотрудников для каждого проекта, что позволяет эффективно использовать кадровые ресурсы и оптимизировать расходы на персонал.
К основным затратам также можно отнести затраты на реализацию проектов, включая командировочные расходы, приобретение исследований и/или экспертиз. Всебестоимость включаются накладные расходы, которые бизнес несет для обеспечения своей ежедневной деятельности.
Рассмотрим для примера условный проект со следующими параметрами:
- Продолжительность проекта составляет 3 месяца (90 дней).
- Проектная команда состоит из Руководителя проекта и трех консультантов.
- Средняя заработная плата консультантов и руководителя проекта составляет 100 000 рублей и 200 000 в месяц соответственно.
- Для упрощения расчётов пренебрежем Единым социальным налогом и предположим, что никто из команды проекта не идет в отпуск, пока идет проект и для сотрудников не предусмотрено премирование по результатам проекта.
- В рамках плана реализации проекта планируется 2 командировки по 7 дней для руководителя проекта и 1 консультанта, стоимость 2 билетов составляет 40 000 рублей.
- Стоимость 1 командировочного дня для консультантов и руководителя проекта составляет 1 500 рублей и 2 000 рублей.
- Накладные расходы компании для обеспечения своей ежедневной деятельности 2 000 рублей в день.
Исходя из вышеуказанных условий планируемые расходы будут представлять сумму всех затрат, понесенных в процессе выполнения проекта, а именно:
(накладные расходы) + (затраты на персонал) + (командировочные расходы) = (2000 рублей * 90 дней) + (100 000 рублей * 3 * 3 + 200 000 рублей * 3) + (40 000 * 2 + (1500 рублей * 7) * 2 + (2000 рублей * 7) * 2) = 1 769 000 рублей.
Агрегированием планируемой выручки и затрат периода формируется Бюджет доходов и расходов, в котором рассчитывается один из основных индикативных показателей, — рентабельность периода. Конечно же я ожидаю, что рентабельность будет положительной, или, иными словами, я не запланирую убытка. Впрочем, такая ситуация тоже возможна, и далеко не говорит о финансовой нестабильности. Просто у каждого бизнеса есть свои особенности.
Управление денежным потоком — часть процесса, как построить финансовую модель
После формирования бюджета доходов и расходов для определения чистого денежного потока и контроля разрывов ликвидности компанией формируется бюджет движения денежных средств.
Одним из ключевых аспектов моей работы является контроль за денежным потоком. Я разрабатываю Бюджет движения денежных средств с целью планирования и контроля достаточности чистого денежного потока как проекта, так и всего операционного цикла.
Важно тщательно планировать и внимательно отслеживать поступления денежных средств, чтобы избежать возможных проблем с ликвидностью в течение одного операционного цикла, будь то год или срок проекта.
Так, например, выбытия денежных средств компании в определенном периоде, превышающие денежные поступления в том же периоде, приводят к возникновению возможных проблем, связанных с возникновением разрыва ликвидности, и, в этом случае либо придется внепланово искать дополнительный источник финансирования для обеспечения текущих обязательств, либо уменьшать баланс (остаток) денежных средств компании.
В случае, если компания осуществляет проекты, которые являются продолжительными по времени, и выплаты по ним осуществляются нелинейно, по факту выполнения работ по всему проекту, либо по одному из этапов проекта, контроль планового чистого денежного потока крайне важен для предотвращения разрывов ликвидности и переноса положительной ликвидности других проектов для компенсации разрыва.
Признание выручки в консалтинговых проектах.
Формирование управленческого факта в части выручки осуществляется через закрытие проекта или этапа проекта и передачу заказчику результатов разработки. В этот момент компания имеет право признать фактическую управленческую выручку.
Сбор факта в части затрат на персонал, работающий на проекте, осуществляется посредством регулярного формирования таймшитов персонала с отнесением времени работы конкретного сотрудника на проекты, в которых он принимал участие.
Учитывая нелинейность признания выручки и регулярность отнесения на проект затрат на персонал и иных затрат, связанных с проектом и в целом необходимых для ведения бизнеса, до момента признания выручки проект может быть планово-убыточным, и в этом нет ничего страшного. После признания выручки рентабельность проекта приходит в норму и проект признается рентабельным.
Вернемся к примеру проекта, который был проиллюстрирован выше, когда обсуждали, как построить финансовую модель. Добавим условие, что оплата будет осуществлена только по завершению проекта мы можем смоделировать ситуацию, в которой, рассматривая проект в ежемесячном разрезе из-за постоянного разнесения затрат без отражения выручки, проект будет убыточным. Выручка, которую я признаю по окончанию проекта перекроет все понесенные затраты за предыдущие месяцы так, что проект будет считаться рентабельным.
Подведем итог
Планировать экономику компании критически важно, и эту важность сложно переоценить.
Лично мне планирование несколько раз помогло сберечь деньги и нервы, позволив понять, что проект или иная активность будут не рентабельными, а значит нет смысла тратить свои силы на них.
Финансово-экономическая модель, правильно выстроенная и выверенная в алгоритмах, очень помогает экономить время расчета и анализа финансово-экономических показателей бизнеса. Это время может быть полезно потрачено на иные задачи бизнеса, а экономику пусть считает модель.
