Пётр Гапонов, руководитель агрофабрики «Натурова», пришёл в переработку сельскохозяйственной продукции по приглашению собственника. До этого он работал в торговле, и агробизнес стал для него настоящим вызовом. За годы работы он прошёл путь от изучения специфики закупки сырья до выстраивания эффективных производственных цепочек и вывода продукции в федеральные сети. Сегодня он делится опытом о том, как создать устойчивый бизнес в пищевой отрасли.
Автор статьи — Пётр Гапонов
- Руководитель Агрофабрика “Натурово”
- Кандидат политических наук
- Длительный управленческий опыт в муниципальном
и промышленном секторах - Успешное преобразование систем, выстраивание
команд, внедрение ориентиров на устойчивость - Лидер, способный вести за собой людей не через страх,
а через доверие и примеры - Сильная репутация как человека, который сочетает
внутренний стержень и административную эффективность
Я пришёл в руководство агрофабрики «Натурова» по приглашению собственника. Для меня это была новая сфера — переработка сельскохозяйственной продукции. До этого я работал в торговле, и агробизнес казался серьёзным вызовом.
Когда входишь в сельское хозяйство, особенно в его продовольственную составляющую, ты соприкасаешься с тяжёлым фермерским трудом. Это накладывает отпечаток на все процессы от выращивания до реализации. И это даёт глубокое удовлетворение от причастности к чему-то важному.
Вызовы начались с первого дня. Любой новый бизнес это комплекс задач, которые не закончатся никогда. Но главное, понять фундамент.
Сырьё — это фундамент всего бизнеса
В пищевом производстве успех начинается с качественного сырья по правильной цене. Ошибка на этом этапе делает все дальнейшие шаги менее эффективными.
Представьте, что вы купили некачественное сырьё по завышенной цене с посредственными вкусовыми свойствами. Рассчитывать на успех можно только при идеальной работе во всём остальном, а это практически недостижимо.
Сырьё должно быть качественным, с нужными характеристиками и по рыночной цене. На практике это целая система: анализ урожайности и погоды, работа с несколькими поставщиками.
При этом рынок постоянно меняется. В дефицит выигрывает тот, у кого выстроены связи. В профицит фермеры сами предлагают сырьё за бесценок. Бывают годы, когда оно стоит дешевле, чем его доставка.
Агроконтракты: панацея или ловушка?
Многие считают агроконтракт решением всех проблем. Заключил договор в феврале, выкупил часть урожая, оплатил семена и ждёшь лета. Но на практике всё сложнее.
Агроконтракты хорошо работают для крупных сетей с сильным финансовым ресурсом. Федеральная компания забирает весь урожай, для фермера это идеальный сценарий, где гарантированный сбыт и аванс. Но при этом обе стороны становятся зависимыми.
Для переработчика риски выше. Ставка на одно хозяйство может обернуться неурожаем, низким качеством или вредителями. При этом ты обязан выкупить весь объём, согласованный зимой, хотя реальный урожай видишь только летом.
Поэтому я диверсифицирую закупки, работаю с разными хозяйствами, изучаю прошлую урожайность и подход к защите растений. Иногда выгоднее купить по рынку после сбора, чем брать на себя рискованные обязательства заранее.
Масштабирование, это не умножение на два
При росте с 500 тысяч до миллиона нельзя просто всё удвоить. Масштабирование — это перестройка системы.
Меняются логистика, склады, приём сырья и отгрузка. Может не хватить площадей и ресурсов, придётся срочно менять инфраструктуру. Параллельно нужно продавать вдвое больше, а рынок уже занят и конкуренты усиливаются.
Продажи и логистика начинают работать по другим правилам. Первые месяцы это напряжение и хаос. Выдержит только сильная команда, способная выйти на новый уровень.
Ценообразование: заходи с правильной цены сразу
Частый вопрос: если себестоимость сейчас выше рынка, а через полгода планируешь её снизить, с какой ценой заходить?
Мой совет, это сразу с целевой ценой. Да, сначала работаешь в ноль или минус, но это ускоряет оптимизацию процессов и выход на прибыльную себестоимость.
Если начать с завышенной цены, а потом снижать, потеряешь клиентов и позиции. Рынок не прощает переплаты без явного преимущества. Если продукт не отличается, платить больше никто не будет.
Это не демпинг. Демпинг это долгосрочная продажа ниже себестоимости ради вытеснения конкурентов. Правильная цена на старте, стратегия выживания и роста, а не война.
Команда — единственное настоящее конкурентное преимущество
Оборудование и сырьё можно купить одинаковые, а команду скопировать нельзя. В равных условиях выиграет тот, у кого профессиональная и слаженная команда.
Это люди, которые в критический момент остаются работать не из-за денег, а из понимания ответственности за общее дело. Это готовность действовать, когда на кону будущее компании.
Я строю команду через доверие, а не страх. Страх работает быстро, но недолго. Доверие требует времени, зато даёт устойчивость и внутреннюю мотивацию.
Я не делю людей на важных и второстепенных. И уборщица, и главный инженер — равные участники процесса. Руководитель должен относиться к каждому с уважением.
Три главные ошибки, которые убивают бизнес
Бизнес может погубить любая серьёзная ошибка, но на старте есть три критические.
Первая, это самоуверенность и нехватка знаний. Ты видишь лишь верхушку айсберга и не замечаешь скрытые риски. Поэтому важно общаться с теми, кто уже прошёл этот путь: экспертами, консультантами, людьми из смежных отраслей, но не с прямыми конкурентами.
Вторая, это плохое сырьё. Ошибка на этапе закупки ведёт к высокой цене, низкому качеству и проблемам с поставками. Сырьё — фундамент бизнеса, и если он кривой, система не устоит.
Третья, это слабая команда. Без людей, готовых вкладываться и работать на результат, не выдержишь конкуренции. Даже лучшее оборудование не спасёт, если команда не верит в общее дело.
Агробизнес это ответственность, команда и огромный труд. Результат приходит не сразу. Но если делаешь правильно, то он будет.
