По данным опроса Superjob, 72 % работающих россиян лучше трудится, если не чувствуют жесткого контроля со стороны начальства. Человек, который вынужден действовать под гнетом постоянного наблюдения, чаще испытывает стресс из-за страха допустить ошибку, менее инициативен, может подходить к работе формально и выполнять ее «для галочки».
По мнению основателя компании по обучению эффективному лидерству Velas Coaching LLC Льюиса Веласкеса и вице-президента по исследованиям в глобальной диагностической компании Veracyte Кристин Глейцман, контролирующие руководители часто ведут себя, как зонтики. Они защищают своих подопечных от неблагоприятных условий и тем самым не дают им развиваться, снижая способности к решению проблем. В результате слабые сотрудники становятся безвольным «балластом» для компании, а сильные уходят туда, где могут в полной мере реализовать свои таланты.
Микроменеджмент приводит к повышению рисков для компании, ведь если руководитель по каким-то причинам будет вынужден отойти от своей деятельности, его несамостоятельная команда не сможет нормально функционировать. Такие данный предоставила нам Валерия Чертовикова, CEO Института Адаптивного Интеллекта и группы компаний Black Square, специалист по корпоративному обучению и коммуникациям.
Причины гиперконтроля:
Причина первая.
Ксения Подхватиловская, предприниматель, руководитель компании «Мне Светло», сообщила о первой причине гиперконтроля и предложила вариант решения:
Есть руководители, считающие, что лучше их самих никто не выполнит ту или иную задачу, потому что только собственнику не все равно на свое дело. При этом руководитель обрекает себя на постоянную неудовлетворенность сотрудниками и проектом в принципе. На горизонте машет рукой выгорание и застой бизнес процессов.
В данном случае собственнику необходимо уделить внимание вопросам:
«Каким я вижу свой бизнес через год? Через 3 года? Через 5?»
Когда цели «вдолгую» сформированы, необходимо разбить их на небольшие цели и шаги, чтобы получился план.
Затем прописываются задачи, сроки выполнения, ответственные лица, полученные результаты, по которым можно понять, что задача выполнена надлежащим образом. Таким образом надобность в постоянном контроле отпадает и собственник может посвятить время развитию дела.
Кристина Романовская, глава агрохолдинга «Лазаревское», поделилась кейсом, из своей практики и рассказала, к каким последствиям приводит зависание руководителя в операционке.
Она сообщила следующее:
«Когда мне пришлось погрузиться в микроменеджмент, я стала делать все, чтобы этим не заниматься. Есть два обязательных направления в решении этой задачи несмотря на отрасль. Первый шаг – подобрать бескомпромиссно хорошую команду.
Второй шаг– цифровизация всех бизнес-процессов в компании
В агрохолдинге «Лазаревское» есть цех по растениеводству, свиноводческий комплекс, элеваторы, мясоперерабатывающий комбинат, цех производства комбикормов, собственная розничная сеть и дочерняя ИТ-компания, строится завод по производству семян. Смогла бы я одна погрузиться в операционную деятельность даже части направлений и быть в каждом из них специалистом?
Конечно, нет. Когда я возглавила предприятие, не существовало ни коммерческой, ни финансовой, ни ИТ — службы, даже «безопасников» не было. Сейчас штат насчитывает 850 сотрудников. Каждое подразделение сегодня находится под управлением экспертов, которые дают мне всю информацию о ходе работы, а я свожу ее в единую картину мира всех бизнес-процессов агрохолдинга, принимаю решения, что развивать или полностью обновлять, куда инвестировать сегодня, а куда завтра.
В начале пути полностью отсутствовала цифровизация процессов. Я сформировала план трансформации на пять лет, три года из срока мы уже прошли. Я начала с того, что на складе предприятия лежали никем не учтенные запчасти за миллионы рублей, которые даже не были внесены рукописно в тетрадочку. Сейчас разработана полная цифровая эко-система предприятия, где вся информация сводится и поступает ко мне в упорядоченном виде. Цифровизировано все – от оперативного, бухгалтерского и складского учета до мониторинга земель посредством агродронов и бесконтактного (неинвазивного) взвешивания свиней.
Это объективная информация, которая поступает ко мне в режиме реального времени, что дает мне возможность смотреть на ситуацию комплексно здесь и сейчас, избегая ненужного микроменеджмента. Могу сказать, что все вышеперечисленное еще и экономически эффективно.
Автоматизация кадровых процессов дала снижение себестоимости производства на 15%, рассчитанный экономический эффект от внедрения БПЛА на нашем предприятии составит 52 млн. рублей в год и повысит потенциал урожайности в зависимости от культур от 5 до 25%, а по неинвазивному взвешиванию внутренняя норма рентабельности должна составить 37%.
По поводу руководителей, которые склонны увлекаться микроменджментом, скажу, что не бывает два в одном. Если ты любишь именно это направление – занимайся им, но найми тех, кто будет создавать тебе смыслы, идеи и стратегии. Если же это неосознанное влечение, то советую его отследить и исправить, поскольку это мешает «видеть большое на расстоянии», можно просто похоронить себя в рутине. Развитие компании в таком случае будет замедлено или даже остановлено. Только взгляд издалека и сверху помогает видеть, что происходит внутри компании.
Ежедневно быть включенным в текущие задачи предприятия невозможно, потому что очень часто происходят такие ситуации, которые эмоционально вовлекают руководителя так, что он больше не в состоянии принять объективное решение. Взвешенные меры предполагают спокойствие и равновесие, а только отдаление от операционной работы может позволить быть в таком состоянии.»
Причина вторая.
Пояснение, относительно этой причины дала Валерия Чертовикова:
«Многие руководители чувствуют внутреннюю потребность контролировать подчиненных, причем иногда готовы отслеживать буквально каждый шаг, потому что контроль дает им ощущение уверенности и безопасности.
Люди устроены таким образом, что на перемены они реагируют стрессом. Когда все идет своим чередом, мы знаем, что будет через час, день или неделю. Но если план нарушается, мы оказываемся в ситуации неопределенности и испытываем негативные эмоции: страх, тревогу, отчаяние.
Занимаясь микроменеджментом, руководитель пытается застраховать себя от подобных эмоций. Если причины и следствия собственных решений и поступков для него понятны, то чужие действия не всегда кажутся обоснованными. Возникает стремление контролировать людей, чтобы быстро перехватить управление ситуацией, если что-то пойдет не так.
Поскольку в основе контроля лежат страх и тревога, разбираться нужно с ними. Мы боимся возможных изменений лишь до тех пор, пока не чувствуем в себе внутренних опор, достаточно мощных, чтобы выстоять в любой кризис. Чтобы формировать такие опоры, необходимо развивать адаптивность – нашу естественную способность оптимально реагировать на внешние вызовы. Ведь какие бы планы мы ни строили и как бы ни старались зафиксировать свою зону комфорта, рано или поздно случаются обстоятельства, которые не позволяют нам владеть и управлять ситуацией.
Адаптивность помогает приобретать новый опыт, находить новые решения и формировать новые нейронные связи. Чем лучше развиты эти навыки, тем положительнее мы реагируем на перемены и меньше нуждаемся в том, чтобы контролировать других людей. Понимание, что в любой ситуации можно найти точки роста, помогает относиться к переменам с меньшими стрессами. Таким образом, развитие навыков адаптивности помогает не только избавиться от потребности в контроле, но и позволяет эффективнее решать более глобальные задачи.»
Эксперт Ксения Подхватиловская добавили: «Порой чрезмерное внимание к деталям и небольшим задачам может говорить о страхе роста и развития. Наша психика устроена так, что мы боимся того, о чем не знаем. И действительно, до конца никто не может знать, каким может стать бизнес после активного роста и какие процессы и вызовы могут появиться там. Поэтому психике легче фокусироваться на том, что известно здесь и сейчас.
Решить данную проблему можно знаниями, а именно хорошо изучив, что может ожидать бизнес на каждой фазе роста. Чем большим количеством информации собственник будет обладать, тем легче будет развивать свое дело и фокусироваться именно на этом, вместо чрезмерного углубления в детали и контроля сотрудников.»
Причина третья.
«Возможен и другой вариант, при котором микроменеджмент – это разновидность прокрастинации. Так может быть, если перед руководителем стоит цель, требующая знаний, усилий или ресурсов, которых у него нет. Тогда контроль, требующий много времени и энергии, становится инструментом неосознанного саботирования других, более сложных процессов»: утверждает эксперт Чертовикова.
Причина четвертая.
Также, по словам Эксперта Подхватиловской, микроменеджмент и постоянный контроль сотрудников может говорить о недостатке управленческих навыков и знаний у собственника. Тут мой совет будет простым: сейчас в доступе большое количество качественных обучений и курсов для собственников, нетворкингов и конференций, где можно узнать об эффективных способах управления и их внедрения в бизнес. Своим клиентам я рекомендую регулярно проходить обучения и состоять минимум в одном бизнес клубе, посещать конференции, чтобы получать актуальную информацию и понимать, что нет нерешаемых ситуаций.
Если руководитель хочет, чтобы его дело росло и развивалось, важно, чтобы его окружали сильные, уверенные в себе и самостоятельные сотрудники. Сознательно отказываясь от контроля, формируя доверие внутри команды и тренируя навыки адаптивности, можно избавиться от внутреннего напряжения, возникающего из страха перед будущим, и создать коллектив, устойчивый к любым кризисам — резюмировала эксперт Чертовикова.
Таганцева Анастасия, предприниматель и бизнес-коуч. добавила: » Необходимо настроить систему внутри компании. Разработать систему найма и адаптации сотрудников, разработать четкое видение и критерии оценки сотрудников.
- Какого сотрудника я хочу видеть на этой должности?
- Какими качествами и навыками он должен обладать?
- Кому я смогу доверять, а кому нет?
- Что недопустимо на рабочем месте?
Составить должностную инструкцию и базу знаний, к которой может обращаться команда а так же разработать систему мотивации, при которой плохо работать будет невыгодно. И тогда отпадет необходимость «пинать» сотрудника, проверять каждый его шаг. И у Вас появится время на создание стратегии компании, управление компанией и масштабирование.»
Ещё несколько вариантов решения проблемы предложила Тимохина Светлана, Директор по персоналу ГК AMDG
1. Установите четкие цели и ожидания.
Одной из причин микроменеджмента является неясность в задачах и ожиданиях. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают свои обязанности, цели и сроки выполнения. Определите краткосрочные и долгосрочные цели для команды. Создайте общую документацию по проекту, где будут описаны все задачи, сроки и ответственные лица. Разбейте крупные проекты на более мелкие, управляемые задачи. Убедитесь, что каждая задача имеет четкие сроки и ответственных исполнителей.
2. Научитесь планировать и контролировать работу своих сотрудников.
Вместо постоянного контроля создайте систему регулярных проверок. Например, проводите еженедельные или двухнедельные встречи, на которых сотрудники смогут отчитываться о прогрессе, обсуждать проблемы и получать обратную связь. Помочь оставаться в курсе событий и не вмешиваться в каждый шаг вам могут современные инструменты такие как Trello, Asana и др.
3. Перестаньте принимать решения за своих подчиненных
Принимая решения за своих подчиненных, вы приучаете их не думать. Делегируйте «что» должно быть сделано и оставьте «как». Начинайте постепенно приучать сотрудников принимать решения самостоятельно. Начните с того, чтобы дать им больше свободы. Задавайте чаще вопрос «А что ты сам думаешь по этому поводу?» «Объясни мне свое решение». Позвольте сотрудникам самостоятельно находить выходы из сложившейся ситуации и предлагать идеи. Большинству людей больше нравится воплощать в жизнь те решения, которые они сами предложили.
4. Обучайте и развивайте команду.
Вкладывайтесь в обучение своих сотрудников. Проводите тренинги, семинары и мастер-классы, которые помогут вашей команде развивать необходимые навыки. Чем более компетентными будут ваши подчиненные, тем меньше у вас будет желания контролировать их действия.
5. Давайте регулярную обратную связь.
Когда вы регулярно предоставляете конструктивную обратную связь, это помогает создать атмосферу доверия и открытости. Сотрудники чувствуют, что их мнение ценится, и это позволяет им работать более самостоятельно. Обратная связь позволяет выявлять и решать проблемы на ранней стадии, а также способствует развитию профессиональных навыков сотрудников. Чем более уверенными они становятся в своих способностях, тем меньше нуждаются в постоянном надзоре.
