Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors

Бунт на корабле: что руководителю делать с саботажниками

Автор:

Поделиться материалом:

«Милла, помогите разобраться, что происходит с N (сотрудником). Мы не понимаем, что делать и как исправить ситуацию» ー довольно частый запрос, с которым я работаю как консультант и корпоративный психолог. Во многих ситуациях руководитель уже многое испробовал, но его арсенала управленческих средств не хватило для изменения ситуации. Сотрудник пропускает часть задач «из-за перегруза», публично негативит, не берет ответственность и всяческими другими способами проявляет саботаж. 

Когда что-то ломается в паре «руководитель-сотрудник», каждый ищет источник проблемы в другом. При этом очень часто истинная причина заключается в следующем: руководитель создавал ситуацию и подкреплял саботирующее поведение сотрудника, а сотрудник привык так себя вести и ему удобно не меняться. В редких случаях сотрудник мог глубоко выгореть, переживать кризисную ситуацию и поэтому потерять контакт с организационной реальностью.

Я, Милла Пиотровская, расскажу несколько историй из моей практики (имена и детали, как всегда, изменены). 

Бизнес-психолог, кандидат психологических наук.

Сертифицированный коуч ICF/ECF, более 1500 часов практики с руководителями и предпринимателями.

Организационный консультант, 20 лет в сфере управления персоналом, 

Член совета Ассоциации корпоративных психологов РФ, КПТ-терапевт.

Доцент кафедры управленческих и личных компетенций Академии ФНС ЛАБ Нева

  1. Елена, 51 год, недавно назначена на должность руководителя отдела логистики. 15 лет была замом. Молчит на совещаниях руководителей, теряется при общении с генеральным директором, исполняет все указания, но без инициативы. Заинтересована в работе в компании, но не до конца понимает, что не так. С интересом включилась в работу с консультантом. 
  2. Дмитрий, 53 года. Назначен на должность коммерческого руководителя филиала. Медлит, сотрудники неуправляемы, рисует схемы новой оргструктуры, не готов брать на себя ответственность за развитие продаж. На помощь консультанта отреагировал очень негативно: избегал, грубил, саботировал. 
  3. Олег, 38 лет. Ведущий эксперт в своей области. Высокотехнологичная компания. Его экспертиза уникальна для команды. Отчасти поэтому, а также потому, что он не до конца обладает навыками коммуникации и наставничества, Олег отказывается обучать себе смену. Он предлагает по-настоящему прорывные идеи, но часто не берет на себя ответственность за их реализацию. Руководитель проекта его продавил и поставил под сомнение его авторитет. Олег пошел на открытый конфликт с руководством и стал еще более провокационен в поведении. На процедуре ежегодной оценки деятельности не принял обратную связь. На управленческом тренинге вел себя вызывающе, с большим удовольствием спорил. 
  4. Анна, 36 лет. Руководитель подразделения уже 5 лет. Устала от бюрократии и заскучала. Чувствует выгорание, думает об увольнении. Отказывается брать дополнительную нагрузку. Есть предложение по реализации крупного самостоятельного проекта, но ей страшно, что она не справится. Обратилась за личной консультацией в связи с потерей мотивации к работе. 

Каков ваш прогноз по описанным ситуациям? Пойдет ли сотрудник на внутренние изменения и адаптируется к ситуации? Что бы вы сделали на месте консультанта и руководителя? 

На основании опыта работы со сложными сотрудниками и командами я составила удобный чек-лист для разрешения подобных случаев.

Этап 1. Оцените ситуацию:

  • Каковы причины саботажа: усталость, выгорание / нежелание брать на себя ответственность / сопротивление изменениям / особенности характера сотрудника / нехватка знаний и навыков?
  • Потенциал к развитию: есть ли у сотрудника способности к развитию / какова зона его ближайшего развития?
  • Мотивация вообще и к ситуации: насколько ваши ценности совпадают, хочет ли сотрудник меняться, принимает ли факт, что недостаточно эффективен?
  • Ваши цели и ожидания от сотрудника: какие задачи вы возлагаете в идеале на сотрудника, насколько критична его потеря?

Этап 2. Создайте стратегию действия: 

  • Каковы необходимые сроки изменений и насколько они реальны?
  • Приемлемая степень жесткости в обратной связи с учетом характера сотрудника и культуры компании.
  • Образ результата: эффективность сотрудника, зона его ответственности, перспективы для роста. 

Этап 3. Проведите беседу с сотрудником в формате обратной связи и заручитесь его готовностью к изменениям. Некоторыми принципами обратной связи я уже делилась в статье редакции (https://hlb-magazine.ru/business/kak-davat-obratnuyu-svyaz-sotrudniku-dvenadczat-princzipov-i-naglyadnye-primery/). 

Этап 4. Реализуйте план действий, при необходимости корректируйте его по ходу. Не забывайте хвалить и благодарить сотрудника за промежуточные результаты. 

Итак вернемся к нашим героям. 

Как же разрешились ситуации?

  • Елена выросла благодаря своей мотивации, упорству и открытости к изменениям. Через 3 месяца она уже самостоятельно проводила совещание. Работа со мной как с коучем стала отправным пунктом в изменении в жизни. Елена открыла для себя несколько новых хобби, вступила в клуб руководителей. Ее жизнь заиграла новыми красками.
  • Дмитрий через полгода дозрел до предложений консультанта и пришел с просьбой о помощи. Перестал саботировать рекомендации, но не стал развиваться быстрее. Так как его руководитель не готов был его менять даже при столь низком темпе работы и изменений, консультант выдал Дмитрию новое задание, возможно, еще на полгода. 
  • Олег принял решение поменять работу. Он был не готов осознать конфликт и вырасти. На новой работе через 6 месяцев он снова попал в крупный конфликт с руководителем. 
  • Анна осталась на действующей работе, внутренне приняла рутину. Внешняя неопределенность прямо сейчас не дала ей возможностей перейти в крупный проект. Она разработала несколько образовательных продуктов и нашла реализацию в них. Доход и вовлеченность выросли в соответствии с личными целями. 

Работа с саботажником ー это всегда совместный труд руководителя, консультанта и сотрудника. 

Консультант помогает разобраться в ситуации и провести правильные переговоры. Если сотрудник выгорел, то вывести его из негативного состояния или дообучить необходимым навыкам. Руководитель подтверждает свой авторитет, перестраивает отношения с командой, получает классный опыт управления. Сотрудник же растет профессионально и личностно. 

Поскольку саботаж ー частый признак переходного периода жизни, я уверена, что успешное прохождение кризисов ー залог интересной и плодотворный жизни.