Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors

Бережливое производство: опыт Toyota и внедрение философии Lean на заводе Benza

Автор:

Поделиться материалом:

Все, кто занимается производством, рано или поздно задумываются о том, что же нужно усовершенствовать, чтобы производить больше и лучше за счёт меньших усилий компании. Как измениться там, где это возможно, ради более высоких и качественных показателей… Группа Компаний Benza 30 лет занимается производством мобильных АЗС и топливораздаточных колонок, разрабатывает софт по контролю и учету топлива. Из небольшого бизнеса компания выросла до показателей, которые помогли ей стать лидером на рынке топливораздочного оборудования. Каждая третья контейнерная АЗС в России сегодня выпускает под брендом Benza.

Команда выстроила и продолжает строить свою работу по принципам бережливого производства, за счет чего удалось вдвое сократить время на изготовление одной единицы мобильной автозаправочной станции, существенно снизить простои из-за недостающих комплектующих и, в целом, повысить выработку на одного рабочего.

Бережливое производство и спорт: что общего?

В 2020-м году компания принимали участие проекте Федерального центра компетенций по внедрению бережливого производства. Главной задачей было повысить эффективность производства.

«Когда мы провели анализ на производстве, стало очевидно, что на 70% завод загружен изготовлением мобильных топливозаправочных станций. Процесс не был отлажен, мы не знали, где тратим время впустую и где можем ускориться. Чтобы это понять, за основу решили взять одну из моделей мобильных станций, проанализировать поток изготовления и выявить узкие места. В итоге увидели, что на многих участках тратим слишком много времени», – рассказывает директор по производству Алексей Моисеев.

Основной фокус бережливого производства направлен на удовлетворение всех участников процесса: клиентов, акционеров и собственный персонал. Прежде, чем пытаться перестроить работу предприятия, важно понимать, в каком направлении предстоит двигаться и какова главная цель.

«Первый и главный принцип – снижение потерь. Сокращая потери, мы можем снижать цены, чтобы увеличить объем продаж, и сокращать издержки производства, что влияет на прибыль. Прибыль зависит от двух факторов: выручки (чем она выше, тем больше прибыль) и затрат (чем они ниже, тем выше прибыль). Довольные клиенты делают нам выручку, а сокращение затрат происходит благодаря оптимизации информационного потока, как административного, так и производственного. Внедряя бережливое производство, мы обновляем и совершенствуем существующую систему управления с учетом новых принципов», – поясняет эксперт по бережливому производству Дмитрий Постников.

Второй принцип – непрерывность. Каким бы простым на первый взгляд он ни казался, на самом деле соблюдать его не так легко. Попробуйте начать бегать, – день, два или три у вас всё будет в порядке, а на шестой начнёт всё болеть или пойдет дождь, и вам захочется это бросить. Здесь то же самое. Вы начинаете внедрять улучшения, люди сопротивляются, потому что для них это дополнительная работа, и вы прекращаете этим заниматься. По сути, улучшения должны стать главной привычкой компании делать работу лучше каждый день.

К улучшениям ведут лидеры

Третий важный принцип, который практически нигде не работает, и крайне сложно его реализовать, это лидерство каждого руководителя. Каждый руководитель должен взять на себя ответственность за своих людей и за их показатели, а для этого он должен выявлять проблемы, потери и их устранять, а также мотивировать и вовлекать сотрудников.

К сожалению, актуальные исследования hr-специалистов говорят о том, что только 10-15% руководителей лидерами являются. Большинство занимает руководящие посты из-за отсутствия конкуренции. Фраза «высиживают своё место» именно про таких руководителей.

Каждому лидеру нужна команда. Бережливое производство – это про командную работу и про общее достижение целей. Команды могут быть функциональными – полностью состоять из представителей одного подразделения и межфункциональными – состоящими из представителей разных подразделений. Чаще всего вторые команды достигают больших результатов, потому что борются с более глобальными проблемами.

«Если задача у вас простая, и вы знаете, как ее делать, команда вам не нужна. Но чаще всего задачи бывают сложные, многосоставные и находящиеся на стыке разных подразделений. Следовательно, вам нужна команда, в которой будут люди, имеющие опыт работы в разных сферах. И только таким образом вы сможете достигать результата», – комментирует Дмитрий Постников.

Сократили двое время на изготовление мобильных АЗС

Понимать главные принципы бережливого производства – это половина успеха. Вторая половина – следовать этим принципам до получения желаемого результата. Команда высшего руководства Benza начала анализировать текущий информационный поток изготовления заказа и выделила конкретные проблемы: длительность прохождения через офисный и производственный потоки компании и недостаточную эффективность на разных этапах.

«На производстве мы стали анализировать трубопроводный участок. Именно он по потоку находился очень далеко, из-за перемещения из цеха в цех процесс изготовления мобильных автозаправочных станций затягивался. В итоге мы перенесли этот участок ближе, разработали стандартизацию хранения комплектующих, которые используют при монтаже трубопровода, и внедрили стандарты операционных действий для сотрудников. Например, на участке горловин раньше не было стандартов – каждая смена сварщиков сваривала детали по-своему, устанавливала по-своему. Так мы освоили стандартизацию, чтобы каждая смена выполняла все операции одинаково. Это серьёзно увеличило эффективность выхода продукта с данного участка», – рассказывает директор по производству Benza.

Оптимизация потока производства изготовления мобильных топливозаправочных станций, в данном случае модели «Бизнес-Моноблок», позволила в два раза снизить время на изготовление одной единицы. Рабочие раньше изготавливали станцию за 22,5 часа, после предпринятых действий на производстве – за 11,2 часов. Выработка на одного сотрудника с 4,4 м3/месяц увеличилась до 5,9.

Кроме того, узким местом в информационном потоке компании оказалась длительная разработка конструкторской документации – порядка 60 дней, которые в итоге сократили до оптимальных 20-ти дней.

Чем помог и как пригодился опыт Toyota

Большой блок внутренних улучшений на производстве Benza касался склада. Было разработано новое планировочное решение хранения комплектующих, которое учитывало сокращение транспортировочных маршрутов между всеми производственными участками.

Был проработан формат поставки комплектующих с заготовительного участка на сборочный в виде комплектовочной тележки с полным машкомплектом, а также применена японская система поставки комплектующих «канбан», которая помогает обеспечивать принцип «всегда в наличии».

Более 60 лет назад первой систему внедрила компания Toyota на своем производстве. И она стала частью общей философии, которая получила название Lean Manufacturing – то самое бережливое производство, которое так популярно сейчас среди других предприятий.

В соответствии с принципом «канбан», выявляются наиболее потребляемые комплектующие, рассчитывается максимальный объем хранения, точка повторного заказа, а поставка комплектующих осуществляется со склада на сборочный пост при достижении на сборочном посту точки повторного заказа. Проще говоря, на участок доставляются две тары с одним и тем же компонентом. Как только один компонент заканчивается, транспортировщик берет тару и везет на склад, где ее пополняют и доставляют обратно. Пока происходит пополнение, рабочий

осуществляет сборку комплектующими из второй тары. Таким образом, разгружается транспортировщика и работника склада, а также обеспечивается принцип «всегда в наличии», чтобы сборщик никогда не простаивал.

С учетом всех улучшений производитель топливораздаточного Benza в прошлом году изготовил 300 мобильных автозаправочных станций. В этом году Группа Компаний планирует увеличить производительность за счет открытия новой производственной площадки, а также за счет того, что продолжит работу по внедрению бережливого производства на действующем производстве в Пензе.