В современном деловом мире, где бизнес-структуры становятся всё более сложными, а экономические условия — всё более конкурентными, заметной тенденцией становится не только волнообразное появление методов давления на сотрудников, но и другие, менее очевидные, процессы. Такой процесс — манипуляция сотрудниками работодателем. Казалось бы, всегда существовало неравенство силы в отношениях между работодателем и сотрудником, но теперь всё чаще именно сотрудники способны успешно повлиять на своих нанимателей, оказываясь в положении силы.
К чему могут привести манипуляции?
Одним из главных побочных эффектов манипуляции является разлад в команде. Когда один или несколько сотрудников умело перекладывают ответственность, создавая иллюзию чужих ошибок, это приводит к нагнетанию внутренних конфликтов и недоверию. Коллеги начинают подозревать друг друга в корыстных действиях, что подрывает командный дух и мешает совместным усилиям.
Финансовые потери становятся логичным продолжением игровой стратегии сотрудников-манипуляторов. Затраты на исправление ошибок и недочетов, спровоцированных манипуляциями, возрастают многократно. Кроме того, из-за искаженной информации принимаются неверные управленческие решения, что приводит к серьезным убыткам и снижению показателей эффективности.
Потеря репутации — еще одно значительное последствие манипуляций. В мире бизнеса доверие является ключевым активом, и когда оно подрывается, даже компания с хорошей историей сталкивается с его дефицитом. Динамическую картину осложняют слухи и инсинуации, активно циркулирующие среди партнеров и клиентов.
Эмоциональное выгорание сотрудников — латентное, но не менее значительное последствие, стоящее за манипуляциями. Давление и стресс, вызванные необходимостью разгадывать мотивы коллег или защищаться от манипуляций, ведут к потере мотивации и снижению продуктивности. В долгосрочной перспективе это приводит к высокой текучести кадров и дополнительным затратам на привлечение новых специалистов.
Таким образом, манипуляции сотрудников — коварный инструмент, который способен разрушить даже самую стабильную корпоративную культуру. Борьба с этим явлением должна быть настойчивой и стратегически продуманной, ведь победа в ней принесет не только финансовые дивиденды, но и восстановит гармонию и доверие внутри коллектива.
Как же определить манипуляции и искоренить их в своем коллективе? Подробно об этом рассказали эксперты.
5 видов игр и способы им противостоять
Подробно рассказала о еще 5-ти видах манипуляций конфликтолог и медиатор в бизнес-направлении Полина Коровина:
1.Игра «Без меня все рухнет» (Роли «Спасатель» — «Жертва»)
Описание: сотрудник позиционирует себя как незаменимого эксперта, от которого
зависит всё. Он создаёт искусственный дефицит информации, саботирует делегирование
и делает так, чтобы без него никто не мог принять решение.
Признаки:
- Он единственный, кто может «разобраться» в проблеме
- Знания нигде не задокументированы
- Он не делится навыками с коллегами, даже при запросе
- Постоянно намекает на возможный уход, особенно перед важными проектами
Как разорвать игру:
- Перестать играть роль «Спасателя».
- Разработать систему передачи знаний
- Исключить зависимость бизнеса от одного человека.
2. Игра «Я так стараюсь!» (Роли: Ребенок – Родитель)
Описание: сотрудник выглядит очень загруженным в течение дня, но при этом
фокусируется не на результате, а на демонстрации процесса. Обычно KPI остаются на
месте, планы не выполняются. При критике включает роль «Ребёнка» и ожидает
поддержки.
Признаки:
- Постоянные разговоры о высокой нагрузке
- Чрезмерная вовлечённость во всё подряд
- Многочасовые совещания без выхода на конкретные действия
Как разорвать игру:
- Перевести разговор в плоскость «Взрослый – Взрослый»
- Оценивать работу по результату, а не по усилиям
- Не поддерживать лишнюю инициативность и переработки
- Использовать четкие KPI и дедлайны
3. Игра «Жертва обстоятельств». (Роли: Жертва – Преследователь – Спасатель)
Описание: сотрудник регулярно сталкивается с «непреодолимыми» препятствиями, из-за
которых он не смог вовремя выполнить работу. Это способ переключения внимания с
личной ответственности на внешние факторы. В результате он получает сочувствие и не
выполняет обязанности.
Признаки:
- Частые жалобы на внешние обстоятельства
- Важные задачи не закрываются, но у сотрудника всегда есть оправдание
Как разорвать игру:
- Не включаться в роль «Спасателя», а направлять ответственность обратно
сотруднику - Не принимать объяснения и не решать проблемы за сотрудника
- Фиксировать задачи и сроки независимо от «непредвиденных обстоятельств»
4. Игра «Душа компании». (Роли: Ребенок – Родитель)
Описание: сотрудник строит отношения с руководством и коллегами через дружбу:
принимает активное участие во всех корпоративных активностях, организует дни
рождения, создаёт атмосферу, но при этом его рабочие задачи остаются на втором плане.
Признаки:
- Постоянно в центре корпоративной жизни
- Хорошие отношения с руководством, но слабые показатели по работе
- Сильная связь с коллегами, невозможность критики из-за перехода в плоскость
«личных» отношений
Как разорвать игру:
- Разделять личное и рабочее. Возвращать в «Взрослую» позицию.
- Ввести чёткие критерии оценки работы
- Поддерживать корпоративную культуру без перекосов в «семейные» отношения
5. Игра «Шантаж» (Роли: Преследователь – Жертва – Спасатель)
Описание: сотрудник использует критические моменты для выдвижения своих условий:
бонусов, повышения зарплаты или других привилегий.
Признаки:
- Важные вопросы выносятся на обсуждение в самый неудобный момент
- Сотрудник намекает, что может «уйти» в критической ситуации, скрытые угрозы
Как разорвать игру:
- Избегать зависимости бизнеса от одного человека.
- Заранее прописывать условия работы, повышения и премирования.
- Не реагировать на шантаж в критические моменты. Продумать и предусмотреть
действия, если сотрудник уйдет.
Каждая из этих игр основана на неосознаваемых сценариях взаимодействия. Ключевая
задача руководителя — выходить из роли «Родителя» или «Спасателя» и выстраивать
транзакции по модели «Взрослый – Взрослый». Только так можно создать рабочую среду,
где манипуляции не работают, а ценятся ответственность, эффективность и прозрачность, резюмировала эксперт Коровина.
А какие ещё бывают виды манипуляций?
Еще о трех вариантах негативных воздействий от сотрудников рассказала Ирина Веклич, психолог-профайлер, специалист по невербальным коммуникациям:
1.Манипуляция требование — шантаж.
Татьяна, девушка с нужными компетенциями, но ленилась, хитрила, перекидывая свою работу на других, хотела не зарабатывать, а именно получать много денег. Татьяна уходит в отпуск, и проговаривает, что в это время за свой счёт будет проходить обучение. При этом ранее, дорогостоящее обучение с профессионалом-наставником, оплаченное работодателем, она пропускала, или не вникала в него, знания и умения, которые могли дать профессиональный и финансовый рост, не получила. После отпуска заявляет, что ей должны платить зарплату в три раза больше, так как она теперь более компетентный специалист. Надо заметить, что на ту зарплату, которая была Татьяне установлена, она не нарабатывала. Дали тест-задания, они были благополучно провалены. Соответственно, ни о каком повышении зарплаты речи быть не могло. Татьяна ушла на больничный. Во время ее отсутсвия по временному трудовому договору взяли специалиста, который оказался более компетентным и ответственным. Под Владислава ввели в штат ставку с более высокой зарплатой, а Татьяна, узнав об этом, ушла по собственному желанию.
2. Манипуляция — давление на жалость.
Оксана часто опаздывала на работу, чтобы оправдать это, и вызвать сочувствие окружающих, она рассказывала о проблемах в личной жизни, сочувствуя которым все должны снисходительно относиться к её опозданиям. Во-первых, Оксане объяснили, что проблемы есть у каждого, и изливать их стоит только тем коллегам, которые об этом просят. Во-вторых, по взаимному согласию рабочий график сотрудницы был изменен: начинался на 30 минут позже и, соответственно, на столько же позже заканчивался. Опоздания и жалобы прекратились.
3. Манипуляция — искажение фактов.
Роман хотел новую должность, но не хотел для этого расти в профессиональном плане. Он постоянно сталкивал сотрудников лбами, интриговал, преподносил себя руководителю в лучшем свете, а других в негативном. Атмосфера в коллективе и продуктивность работы страдали. С Романом был диалог тет-а-тет, и обозначено видение ситуации. С ним договорились, что Роман скорее приблизится к желаемой цели, если сотрудники будут положительно о нем отзываться. Когда токсичный специалист поменял вектор влияния, атмосфера в коллективе изменилась.
Подведем итоги.
Манипуляции в коллективе — это не просто личные конфликты или недоразумения, а серьезная угроза для стабильности и эффективности всей компании. Они разрушают доверие, снижают продуктивность и подрывают корпоративную культуру. Важно понимать, что манипуляции не всегда очевидны: за внешними признаками дружелюбия или чрезмерного старания могут скрываться сложные психологические игры, направленные на достижение личных целей за счет других.
Чтобы противостоять этому явлению, руководителям необходимо развивать эмоциональный интеллект и учиться распознавать манипулятивные модели поведения. Внедрение четких систем оценки результатов, делегирования задач и фиксации ответственности поможет минимизировать влияние манипуляторов. Кроме того, важно создать атмосферу, где ценятся прозрачность и профессионализм, а не искусственные попытки выделиться или переложить вину.
В конечном итоге, борьба с манипуляциями — это инвестиция в будущее компании. Она позволяет не только сохранить финансовую устойчивость, но и построить здоровую рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя значимым и защищенным. Такой подход формирует основу для долгосрочного успеха, где победа достигается не за счет других, а благодаря совместным усилиям всей команды.
